• Jan 06 Sat 2007 22:37
  • 5C

每個人都是個決策者,日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說,做決策的目的,就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情,產出想要的結果。
如果我們想要有更好的結果,就需要做出更好的決策;而想要做出更佳的決策,就需要做更多的思考。《決策一本通》(How to be a Better Decision Maker)針對多位主管的決策模式研究後,歸納出做好決策的5C模式:

1.思考(Considering)

思考某件事,並非單純的直線過程,如果能以一種循環的方式(確認問題→發掘選擇方案→篩選方案→確認方案)來思考會更有用。各種解決方案中並沒有什麼「正確」的答案,只有比較好或比較不好的差別而已,在獲得一個滿意的決定前,可能需要反覆思考循環許多次。

2.諮詢(Consulting)

在做出決定之前,先進行諮詢的確是很有幫助,但如果諮詢只是做做樣子,搞不好比不做還要糟糕。你的團隊也許不習慣表達他們的意見和看法,他們也許根本搞不清楚你要什麼,所以,要讓他們很清楚地了解你的需求,還必須在決策過程中引導他們進行思考。諮詢的目的,就是讓其他人和決策產生關聯,也和最後決定產生關聯,才能得到支持,也便於執行。

3.承諾(Committing)

決定一件事情,不僅是選擇要怎麼辦,同時也是做出一個承諾。而那種「想要做好」的想法,可能讓我們感到相當大的壓力,在這種情況下,思考可能會讓事情變得更糟,唯一的答案也許就是先行動,再看看會發生什麼事。盡量做好事前規畫,同時為那些無法預見的情況做好心理準備。

4.溝通(Communicating)

決策不僅只是把那個決定做出來而已,不管你喜不喜歡,如果缺乏同事、團隊,甚至是客戶的合作、支持和熱情,沒有哪個決定可以成功奏效。你要把你的決定推銷出去,你必須解釋這個決定,透過面對面溝通,讓對方可以提出詢問,以他們的方式來了解這個決定,就算他們不見得認同,也可以找到理由來接受。

5.檢討(Checking)

所謂的「檢討」,並不只是針對人來做檢查,還必須檢討決策的所有過程,包括:選定績效指標、設定目標、評估過程、確認發展需求等等,就好比監控目標執行進度,不是只有每個月看看報表數字。重新檢驗一個決定,可以讓我們在計畫下一個決策時更為順利,同時也可以強化決策技巧。

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不論主管主動找員工商談,或部屬鼓起勇氣到主管辦公室敲門,「有話直說,清楚溝通」是兩方都希望達到的結果。部屬不願把話說清楚,可能是因為主管的言談或肢體傳達出不良訊息,嚇阻了對方開誠布公的意願。以下7招,幫你掃除與部屬商談的障礙:

1.不要寒暄太久

談話一開始,你可能會說些寒暄社交的話,但請盡量簡短。如果員工懷疑並擔心你為什麼會去找他,太多無謂的社交言語與舉措,只會增加他的猜疑與不安。

2.不要稱兄道弟

主管應該把一切放在「談公事」的基礎上,不要說一些像「這件事就只有你跟我知道」這種稱兄道弟的話,也不要讓員工覺得不管他對你說什麼,你都會為他保守祕密。如果在一對一的會談中,你無法維持主管與員工的關係,那麼你取得的資訊將是不具效用的,甚至是你不該取得的資訊。而且如果你根據這樣的資訊採取行動,勢必會衝擊到員工對你的信任,並讓其他得知此事的員工同時降低對你的信任(職場中最危險的事就是人言可畏)。

3.不要製造噪音

會談時應該避免製造噪音,任何可能使談話焦點分散的事物都不該出現。不管你做些什麼,都必須對當時的談話有貢獻,記住:「每個小動作都有其意義。」

4.不要看著你的電腦

一眼也不行!關掉螢幕,這樣你就不會去看了。這能讓訊息更清楚的傳達給員工。

5.不要觸碰桌上的文件

如果你忍不住觸碰桌上的文件,那就在請員工進來的同時,把文件擺在一邊。藉由這樣的小動作,可以顯示出你對員工的尊重和注意。

6.不要抖腳

避免任何你在緊張時會出現的習慣動作。

7.不要接聽電話

在談話時接聽電話,潛在的意涵是「一個未知的來電者,比一位已知的員工還重要」,記住,談話時一定要把焦點放在員工身上。(取材自《經理人有效指導》,麥格羅‧希爾出版。)

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行銷的基本原則,是任何關於產品或服務的訊息必定是要百分之百正面的,但有時,負面口碑卻可能帶來難以想像的奇特效果,甚至戲劇性的正面效應。
紐約電影製作人凱西‧奈斯塔特(Casey Neistat)在2002年初買了一部iPod,他愛死了這個產品;但是,18個月後,電池開始失去效能,也沒有辦法再充電。

這位深受困擾的麥金塔忠實客戶,帶著那部奄奄一息的iPod到蘋果專賣店送修,店員卻告訴他不能更換電池,唯一的選擇就是再買一部新iPod。

當時,奈斯塔特被激怒了。他撥了蘋果電腦的免付費客戶服務專線,聽到的回答也是一樣,因此,他決定把這個經驗拍成影片,放到網路上去。這部影片名為〈iPod見不得人的祕密〉(iPod's Dirty Secret),上百萬人瀏覽這個網站,上千人下載這部影片,很快地,全世界的人都在討論這部影片、電池問題、奈斯塔特和蘋果電腦。這一切都可能導致蘋果電腦最熱賣的商品頓時崩潰。

隨後,蘋果電腦處理負面口碑的方式,成為他們反敗為勝的關鍵。正如他們應有的回應。首先,蘋果電腦傾聽奈斯塔特的問題;之後幾天內,他們不但修復有問題的電池,還更改了服務政策:蘋果電腦開始以99美元提供替換電池的服務,並且加59美元就可以延長保固;此外,蘋果電腦還送了一台全新的iPod給奈斯塔特。

這項行動不只討好許多客戶,也讓奈斯塔特滿意。藉由傾聽電池的負面回饋,同時快速有效地回應,蘋果電腦扭轉了可能的險惡處境。奈斯塔特與蘋果電腦之間真正的問題,並不完全是因為電池壞掉;人們可以接受電池無法永遠有效的事實,卻不能接受如此缺乏彈性,與無法通融的客戶服務政策。真正驅動這項負面口碑的是,店裡的客服人員和讓人惱怒的求助專線,以及沒有辦法替換電池的政策。一旦蘋果電腦正面回應,負面口碑就消失了。

對產品、品牌和企業來說,負面的口碑也是一項無價的回饋來源。有可能在執行過焦點團體訪談(focus group)、到府訪問以及行銷測試之後,仍不清楚消費者使用產品時的真正感受;企業應該用最大的關心傾聽負面回饋,並且讓公司全體都知道,找出負面資訊是非常重要的任務。企業如果正確回應負面口碑,就可以扭轉情勢,創造全然改觀的正面口碑。(取材自《葡萄藤行銷》,商智文化出版。)

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「我每天最快樂的事是,一早坐在書桌前,一邊削鉛筆,一邊想著今天要完成哪項設計工作。」此為日本一代設計大師福田繁雄的肺腑之言。儘管地位早已確立,卻依舊勤於設計,挑戰自己。他的作品幾乎都是單純的圖像,帶來的視覺震撼往往出人意外隨後會心一笑。他說:設計是一場幽默的即興演出,讓觀看者開心即是成功的表演。

非假日的台北袖珍博物館,少了參觀者的驚呼聲,以1:12比例的打造的娃娃屋、夢幻屋、中古世紀歐洲的街景,顯得些許寂寞。 隨著一位年約70多歲客人的到來,攪動了沈寂的空氣。他興致勃勃地觀看擬真的小人兒,口裡不斷發出讚美聲,也不時轉頭以日語向身旁同行之人詢問問題,佈滿皺紋的臉上掩不住的好奇心,還一時興起地模仿起小人兒的動作來。
簡直就是像個老小孩。
實際上,當地陪一早將既定的故宮、美術館等行程告知老先生時,他停了半晌,搖搖頭表示要更改行程。於是他的身影出現在兒童博物館、袖珍博物館,甚至百貨公司的兒童玩具部,這是其他日本設計師很少會特地驅車前往的地方。
「小孩子的玩意是很多大人花了很深的Idea在裡面,為了要讓小孩覺得有趣、好玩,玩具對我們枯燥生活的重要性要比藝術品來得高。」他這般說道。
他是福田繁雄(SHIGEO FUKUDA),現任日本平面設計協會會長,稱得上是嚴謹、行禮如宜的日本設計界的異數。 他的個性外向,談話時嘴巴在動,手也不得閒,跟著話語比劃一番;拍照時,起初還正襟危坐,卻突然擺起孫悟空的招牌動作,令一旁的我們差點笑岔了氣。
福田繁雄的創作也是一絕,他善用人類視覺心理學,應用圖地反轉、二重圖形技法,營造空間錯覺,讓觀者從任何角度觀看都有新鮮事,產生會心一笑的幽默。幽默發揮極致,讓他能畫出令人驚嘆連連的海報,也讓他成名甚早。
35歲就於美國IBM博物館舉辦個人作品展;同時為日本大阪世界博覽會設計官方海報;39歲參與札幌冬季奧運製作比賽獎牌;波蘭華沙國際海報雙年展金獎……,逐步成為國際級視覺設計大師。 大師活躍年代 景仰卻不模仿 「我從小很喜歡畫漫畫。」福田繁雄如此說道。的確,他也具有這方面的天份。 高中時代,他畫的名為《了不起的男女平等權》四格漫畫,獲得日本第二十三屆文藝春秋漫畫獎。當時擔任評審包括:日本當代漫畫界巨擘杉浦幸雄等,得獎的理由是:「從住宅到玩具的描繪,瀰漫著國際性的幽默。」
福田繁雄曾回憶起,自己因戰爭關係被迫疏散到日本岩手縣(當時那裡是日本最貧窮的縣市),在那裡度過初中及高中的日子,儘管物質上相當匱乏,精神卻是飽滿的。他說「……誰會願意回憶那樣的青春歲月?肚子吃不飽,每天還要勞動,但是我卻邂逅了宮澤賢志的《銀河鐵道之旅》,我很羨慕作品裡表現的魔幻空間,以及對書裡的插畫深受感動,萌生當漫畫家的念頭。」然而,他的漫畫家志願,卻因義大利現代主義設計師布魯諾.姆納利(Bruno Monguzzi)設計的一只沒有時刻的手錶,轉向設計的路上。
福田繁雄回憶說道,「我進入了進入東京藝術大學後,姆納利先生在五十年代推出沒有刻度的手錶,很多人以為是設計師的遊戲之作,沒有實用價值,我卻覺得妙不可言。」這一句妙不可言,讓他丟下日本人拘謹的天性,狂熱且直接對姆納利提出成為門下之徒的要求。
值此之際,日本設計界正掀起一波波的造神運動。
日本二次大戰戰敗後,一切從零開始其中包括對美學的認知,不管是政府、企業、民眾都在重新學習。 因此,當企業形塑形象需要設計師時,彼此的地位非但等量齊觀,更多時候是以朋友關係相互合作。設計師恣意地樹立自我的創作風格,甚至為企業做嫁時也頗有自我風格壓過企業形象,反客為主的態勢,企業卻也樂見其成,讓日本設計界展現輝煌的一頁。
最代表性莫過「平面造型1955展」,集結了日本包括:龜倉雄策、早川良雄、河野鷹思等人的作品展出,展覽受到社會大眾關注,設計師奠定一代宗師的地位。
「所謂Style是被自己跟同世代所創造出來的。就像是音樂、文學領域一樣,若出現一位大師後,受到大師的春風教化,圍繞旁邊的也會是許多表現卓越的人。1960至1970年代,日本設計界出現很多活躍的設計師,我們姑且將大師們稱之為燈塔。儘管在我心中對大師們有深厚的景仰之情,但是自己也從事平面設計,無論如何是不能模仿,我對自己設立的目標是創造與大師不同的風格,更要做到超越自己。」他堅決地說道。

「我每天最快樂的事是,一早坐在書桌前,一邊削鉛筆,一邊想著今天要完成哪項設計工作。」此為日本一代設計大師福田繁雄的肺腑之言。儘管地位早已確立,卻依舊勤於設計,挑戰自己。他的作品幾乎都是單純的圖像,帶來的視覺震撼往往出人意外隨後會心一笑。他說:設計是一場幽默的即興演出,讓觀看者開心即是成功的表演。

非假日的台北袖珍博物館,少了參觀者的驚呼聲,以1:12比例的打造的娃娃屋、夢幻屋、中古世紀歐洲的街景,顯得些許寂寞。 隨著一位年約70多歲客人的到來,攪動了沈寂的空氣。他興致勃勃地觀看擬真的小人兒,口裡不斷發出讚美聲,也不時轉頭以日語向身旁同行之人詢問問題,佈滿皺紋的臉上掩不住的好奇心,還一時興起地模仿起小人兒的動作來。
簡直就是像個老小孩。
實際上,當地陪一早將既定的故宮、美術館等行程告知老先生時,他停了半晌,搖搖頭表示要更改行程。於是他的身影出現在兒童博物館、袖珍博物館,甚至百貨公司的兒童玩具部,這是其他日本設計師很少會特地驅車前往的地方。
「小孩子的玩意是很多大人花了很深的Idea在裡面,為了要讓小孩覺得有趣、好玩,玩具對我們枯燥生活的重要性要比藝術品來得高。」他這般說道。
他是福田繁雄(SHIGEO FUKUDA),現任日本平面設計協會會長,稱得上是嚴謹、行禮如宜的日本設計界的異數。 他的個性外向,談話時嘴巴在動,手也不得閒,跟著話語比劃一番;拍照時,起初還正襟危坐,卻突然擺起孫悟空的招牌動作,令一旁的我們差點笑岔了氣。
福田繁雄的創作也是一絕,他善用人類視覺心理學,應用圖地反轉、二重圖形技法,營造空間錯覺,讓觀者從任何角度觀看都有新鮮事,產生會心一笑的幽默。幽默發揮極致,讓他能畫出令人驚嘆連連的海報,也讓他成名甚早。
35歲就於美國IBM博物館舉辦個人作品展;同時為日本大阪世界博覽會設計官方海報;39歲參與札幌冬季奧運製作比賽獎牌;波蘭華沙國際海報雙年展金獎……,逐步成為國際級視覺設計大師。 大師活躍年代 景仰卻不模仿 「我從小很喜歡畫漫畫。」福田繁雄如此說道。的確,他也具有這方面的天份。 高中時代,他畫的名為《了不起的男女平等權》四格漫畫,獲得日本第二十三屆文藝春秋漫畫獎。當時擔任評審包括:日本當代漫畫界巨擘杉浦幸雄等,得獎的理由是:「從住宅到玩具的描繪,瀰漫著國際性的幽默。」
福田繁雄曾回憶起,自己因戰爭關係被迫疏散到日本岩手縣(當時那裡是日本最貧窮的縣市),在那裡度過初中及高中的日子,儘管物質上相當匱乏,精神卻是飽滿的。他說「……誰會願意回憶那樣的青春歲月?肚子吃不飽,每天還要勞動,但是我卻邂逅了宮澤賢志的《銀河鐵道之旅》,我很羨慕作品裡表現的魔幻空間,以及對書裡的插畫深受感動,萌生當漫畫家的念頭。」然而,他的漫畫家志願,卻因義大利現代主義設計師布魯諾.姆納利(Bruno Monguzzi)設計的一只沒有時刻的手錶,轉向設計的路上。
福田繁雄回憶說道,「我進入了進入東京藝術大學後,姆納利先生在五十年代推出沒有刻度的手錶,很多人以為是設計師的遊戲之作,沒有實用價值,我卻覺得妙不可言。」這一句妙不可言,讓他丟下日本人拘謹的天性,狂熱且直接對姆納利提出成為門下之徒的要求。
值此之際,日本設計界正掀起一波波的造神運動。
日本二次大戰戰敗後,一切從零開始其中包括對美學的認知,不管是政府、企業、民眾都在重新學習。 因此,當企業形塑形象需要設計師時,彼此的地位非但等量齊觀,更多時候是以朋友關係相互合作。設計師恣意地樹立自我的創作風格,甚至為企業做嫁時也頗有自我風格壓過企業形象,反客為主的態勢,企業卻也樂見其成,讓日本設計界展現輝煌的一頁。
最代表性莫過「平面造型1955展」,集結了日本包括:龜倉雄策、早川良雄、河野鷹思等人的作品展出,展覽受到社會大眾關注,設計師奠定一代宗師的地位。
「所謂Style是被自己跟同世代所創造出來的。就像是音樂、文學領域一樣,若出現一位大師後,受到大師的春風教化,圍繞旁邊的也會是許多表現卓越的人。1960至1970年代,日本設計界出現很多活躍的設計師,我們姑且將大師們稱之為燈塔。儘管在我心中對大師們有深厚的景仰之情,但是自己也從事平面設計,無論如何是不能模仿,我對自己設立的目標是創造與大師不同的風格,更要做到超越自己。」他堅決地說道。

圖地反轉破界 傳統裡創新表現

福田繁雄表示,自己做設計時,聯想到音樂家透過耳朵聆聽大地的聲音,轉化為美妙的音符;文學家將生活經驗轉換為感人的文字。平面設計基本上則是用眼睛去看,不同於藝術作品是畫家抒發內心情感的創作,「設計是畫給別人看的,別人看畫時,對方的視覺特性是什麼?我對這些問題很有興趣。」他說道。
比方說,畫圖時,覺得圖像在紙的上方,其實從剖面來看,圖像是在紙的中間;在白紙上看黑點,會覺得黑點很明顯;在黑紙上看白點,也會以為白點很清楚。 就心理學來說,人類會因眼睛所看的圖像,在心理模擬出圖像的內部與外部,並且共用一條界線,當圖像的形狀簡潔、單純時,這一條共用線就被形狀或顏色較為明顯的圖形所用,但是當圖形形狀鬆散時,就會破壞界線,產生模糊不清,曖昧的情況,讓主題與背景產生反轉現象。
視覺心理學並非創新的發明,而是由來已久的原理探索,也被廣泛應用於設計領域。然而,很多設計者創作時謹守份際,圖就是圖,地就是地,目的就是利用對地的控制,肯定圖像的重要性。
福田繁雄卻不做如此想,他大膽且巧妙地運用視覺心理學,刻意地打破圖、地的界線,將圖地反轉援以為設計的靈魂。
1975年,福田繁雄為自己在東京京王百貨舉辦個展的海報,其圖像由紳士們穿皮鞋的腳與淑女們穿高跟鞋的腳構成,採用正倒位圖地反轉技法,正看反看都自成一幅畫,左看右看又是一種風情,此刻海報突破二度空間限制,依循著觀看者的心境衍生無限視野。
在1984年時,他為法國某展覽會創作的海報,靈感就來自於冬天的巴黎街上,人們穿著黑色大衣牽著狗散步的身影,同樣利用正倒位圖地反轉,形成畫面上奇特的狗,讓海報儘管簡單卻相當獨特。接著1984年UCC咖啡海報……。福田繁雄用那雙有趣的觀察眼睛,提供給觀看者具象與幻想交揉的氛圍。

幽默創作基調 顛倒是非趣味生

「我的創作很少是為了自己,而是為了觀看者。我覺得設計者就像是醫生一樣,要了解病人的問題,提供藥方來解決問題。」福田繁雄強調。就像他曾為了女兒不洗澡的問題,費盡心思做很多有趣的玩具、布偶,目的要消除女兒對洗澡恐懼,這份出自於自然不造作的父愛,結果反而成為他揚名海外的觸媒。
1967年他應邀至美國紐約IBM畫廊舉辦「日本玩具和物品」展覽,當地藝文評論家就直言,看到福田繁雄的作品,凸顯出美國的父親們已經忘記親手幫兒女做玩具的樂趣,提醒父親在忙碌打拼之餘,別忘了傳達對小孩的愛。但對福田卻是再自然不過的事,直到現在,他也堅持每天一家三口(他及太太、小孩)要一起吃完早餐後,才各自去忙碌。
所謂相隨心生,境隨心轉。正因為福田繁雄的心充滿了柔軟的想法,衍生出對世間萬物的事物,少有憤恨之情而能幽默視之的態度。他更將「幽默」轉化為創作時主題表現風格。 他說:「全世界不分國家、種族,當他們開心時就表現出高興的樣子,生氣就舉起憤怒的拳頭,就像中國人說的『喜怒哀樂』的情緒,這是人類共通的情感。
但是每個人都喜歡看到好看的景物、吃到好吃的食物、聽到好聽的音樂;沒有人喜歡不快樂的或恐怖的;我的創作時,最後都會想呈現出快樂感覺,我作品核心價值就是幽默、有趣等元素,即使是面對戰爭、政治等較為殘酷嚴肅的主題。」
比方說,他在獲得1975年「波蘭戰爭三十週年紀念國際海報比賽」金獎的〈勝利〉海報即是砲筒發射出殺氣騰騰的子彈,但子彈卻往回飛進砲筒裡。這張海報圖像簡單,不灑狗血,意義卻深遠,象徵著掀起戰爭的人終會自食惡果,會如中國的俗諺:搬起石頭砸自己的腳。海報讓他繼IBM展覽,再一次以創意受到國際矚目。
正如福田所說,他不僅要走出與大師不一樣風格,也要超越自己。所以其在慣用的二重圖形創作過程,也不斷實驗新的創意,最典型的是他為自己在日本高島屋海報設計展的宣傳海報,則是在二重圖形的基礎上,用創意區分為微觀單元與宏觀圖形兩部分。微觀單位是與現代有關,例如:各國國旗、日本郵票、自己的作品、國際標準舞圖示;宏觀單元則是古典圖像,例如:蒙娜麗莎畫作、維也納女神的雕塑等。集結小圖形鋪陳成大圖形,由此產生空間與時間感,並由這種特殊的時空詮釋法,讓二重圖形更具視覺張力。
「我喜歡利用大眾的常識或熟悉的事物來創作,會產生更好的幽默效果。有點像柔道精神,以對方之力來擊倒對方。」他說道。福田繁雄幽默創作除了海報,也展現裝置藝術、雕塑、展示、環境藝術等方面,所可以看到他設計出彎彎曲曲的奶油刀、杯裡有耳的咖啡杯、無法就座的椅子,讓使用者看到東西自然會心一笑。
日本設計大師也是無印良品的創意總監田中一光就形容福田繁雄的作品:「沒有苦澀,也沒有徒勞的曲折,基調幽默,充滿嬉歡之感。」;而與其相交甚深的國立臺灣大學師範大學美術系主任林磐聳則說:「他的作品一言以蔽之,就是幽默」。

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統一茶裏王系列茶飲料產品的崛起,是品牌塑造與行銷相當成功的一個案例,
集產品力、通路力、廣告力、行銷力於一身,奠定其市場地位。
隨著消費者的需求不斷研發新口味,進行產品佈局,
而今,更躍升為統一打國際戰爭的陣前大將,為國際品牌之路打前鋒。

在「聚焦經營,精耕品牌」的策略指引下,現階段統一集團內部掀起一股產品汰弱存菁的浪潮。過去,統一採取多品牌操作模式,產品品項百花齊放,為了搶攻市場,提高營運績效,不斷創新研發,開發新商品、新類別、新口味。

但今日統一欲走上國際化經營,創立國際品牌,勢必要聚焦且致力提高品牌價值,因此統一決定將火力集中於經營人氣產品,將企業資源分配、運用在最具效益的產品上,以期讓品牌及產品更加突出,進而促成國際品牌的發展。

近日統一揮刀大砍產品線,截至2006年12月底,已決定將產品總數由2千項精簡至1千項左右,刪減幅度超過一半。另一方面,選定7支年營收超過新台幣10億元的產品,例如:麥香系列、茶裏王系列等,獨立成為一個品牌Team,大力挹注資源及人力,就是期望能夠讓產品走出台灣市場,登上世界舞台,一躍而成為國際品牌。

國際品牌戰爭的首役,統一派出最具優勢的茶飲料打前鋒。其中,茶裏王品牌系列產品年營業額突破新台幣20億元,堪稱統一的金雞母。茶裏王系列茶飲料的崛起,可謂是品牌塑造與市場行銷一個相當成功的案例,集產品力、通路力、廣告力、行銷力於一身,在國內飲料市場奠定了不移的地位,也因而被統一挑選、派遣為國際戰爭的陣前大將,為統一國際品牌之路擔任開路先鋒。

製茶技術奠下根基

茶裏王是統一在2002年於市場首開先例所推出的寶特瓶常溫綠茶。當時的茶飲料市場態勢是以甜度比較高的紅茶、奶茶、烏龍茶、綠茶為主,包裝上則大都是鋁箔包、鐵罐及屋頂型冷藏紙盒包裝。茶裏王切入無糖及低糖茶,以及採用低溫萃茶及無菌寶特瓶充填生產,在當時都是市場上首見的創新之舉。統一企業茶飲料事業部茶裏王Team經理張聰本就指出,「也許這些在今日看起來都很平常,在當時可都是創新。」

張聰本分析台灣茶飲料市場的發展趨勢及演進,他說,第一階段是鋁箔包裝甜度較高的紅茶、奶茶,目標顧客群鎖定在國小及國中的青少年階層,統一的代表作是麥香紅茶、奶茶;第二階是鐵罐裝的烏龍茶,代表性產品為開喜烏龍茶;第三階段則是4℃的冷藏茶,代表作是統一純喫茶,設定年齡是18至24歲,口味佳,再加上500C.C.只賣新台幣15元「俗又大碗」的平價路線,使得統一純喫茶至今仍是市場常勝軍;第四階段則是寶特瓶裝的常溫茶飲料,茶裏王就是統一在此一回合競爭中縱橫市場的千里馬。

茶裏王能夠崛起於市場,是準確預測消費者需求及切入市場缺口的結果。張聰本表示,在當時因寶特瓶的包材較貴,所以在飲料包裝上不是很流行,而過去的鋁箔包、鐵罐及屋頂型冷藏紙盒包裝,消費者只要一打開,就得喝完,喝不完總是造成攜帶上的困擾,因此,在攜帶及保存上,寶特瓶的確是更符合消費者的便利需求。

此外,當時在以紅茶、奶茶、烏龍茶為主的常溫包裝茶飲料市場中,常溫包裝的綠茶這一區塊是缺席的,統一看好這一區塊的市場潛力與發展契機,張聰本指出,「這跟潮流的趨勢與消費者的觀念息息相關,過去老一輩的觀念認為綠茶比較『利』(台語),容易傷胃,因此多習慣喝烏龍茶,但隨著許多研究報告指出綠茶有益健康,其中茶多酚成分被證實能對身體產生益處,在資訊的洗禮下,喝綠茶的人口逐漸增多,年輕人很能夠接受,漸漸成為一種潮流。」

有想法也必須有技術的實際支援,此時統一研發單位研發出「單細胞生茶萃取技術」,運用此技術得以保留茶香與回甘的餘韻。除了單細胞生茶萃取技術;另一個關鍵是溫度,張聰本解釋,「不是每一種茶都適合高溫沖泡,每種茶的狀態不一樣,舉例來說,日本玉露綠茶最佳的沖泡溫度是45℃,一旦溫度太高茶香就會逸失殆盡,因此,為了讓茶香保留在最佳的狀態,必須進行低溫萃取,而使用無菌寶特瓶冷充填技術生產,則更能保留如現泡茶的回甘風味。」

創新的技術研發,造就了茶裏王「回甘就像現泡」的茶香;在口味上,則定位在無糖與少糖。「在茶裏王上市之前,內部在測試口味時,就有不少人擔心,認為無糖的茶有消費者要喝嗎?能賣嗎?」張聰本笑著說。但是看準了現代消費者對追求健康的需求,無糖、少糖漸成趨勢,茶裏王相當有信心,上市後也果然一炮而紅。

廣告行銷如虎添翼

結合消費者需求技術創新研發,為茶裏王的躍起奠定了基礎。廣告與行銷,則是引領茶裏王起飛的雙翼。

「對消費者而言,在產品的功能性上,是喝好喝的茶;而在情感面上,則是認同廣告中的故事與情境。」張聰本指出,怪怪的名字加上一系列上班族「職場現形記」的廣告,讓茶裏王很快地吸引了目標客群的目光。

張聰本笑著說,「茶裏王」這不按牌理出牌有點怪的名字,也是有故事的,當時廣告公司先提出十多個比較「正常」的名字,就在「急凍綠茶」獲得一致的認同時,廣告公司這才將最後一個壓箱寶「茶裏王」丟出來, 嚇壞不少主管,由於當時負責這支產品的統一飲料事業群助理經理柳孋倩相當欣賞這個名字,再加上廣告公司的創意團隊不斷提出有力的論點,使得「茶裏王」得以順利過關。

定名後,茶裏王鎖定上班族為主要顧客群,有趣的是,茶裏王不僅有「茶中之王」的意涵,而且念起來很像英文人名查理王(Charle Wang),這又剛好與職場稱呼不謀而合。

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手機市場從全盛時期的賣1支賺1支,到現在毛利只剩下10%多,賣手機已不再是一門好賺的行業,手機通路業者必須提供具附加價值的電信系統產品組合服務,讓消費者除了買到所需產品,又能「順便」帶回些什麼,有效提高每位來客購買單價,是手機整合電信整體服務模式價值所在。

通訊通路業的變化快得讓人眼花撩亂,幾年前,手機通路業者坐在門市裡,等著消費手捧鈔票上門辦門號、買手機,此一榮景早已不復見,取而代之的是,手機通路業者不僅要深入消費者的生活,還得把最適的方案攤在消費者眼前。

環境的改變,讓手機通路業者與消費者的立場與角色對調,另一方面,手機市場變化,從幾年前幾個月才上市1款新機種,到目前1個月推出近50款新機,機種增多且產品的生命週期地不斷縮短,已讓手機的銷售模式宛如操作「期貨」般,如何看準市場的變化,快速流通商品,也連帶地影響到手機原廠與通路門市的互動關係及能否賺錢獲利的主要因素。

手機通路產業生態丕變

過去因為機種少,代理商及通路商對每款手機的促銷關注度較高,但現在手機業者推出機種眾多,且門市店頭展示的機種達上百款,對終端消費者的推力便落到通路業者上,成為影響市占率的重要關鍵。

也因為是面對消費者的第一線,通路業者自然成為電信系統業者積極拉攏的對象。例如:日前神腦國際就因中華電信的入股加持一事,躍居為通訊通路龍頭而成為頭條新聞,顯示未來手機通路的選邊站態勢將愈來愈明顯。

神腦國際副總裁邱致忠對此表示,作為通路商,神腦從1997年開始便與中華電獨家合作,長達8年的合作關係,期間全力支援中華電信打下行動通訊江山,中華電信的大、小活動,無論參與或贊助,神腦更是無一缺席。「這樁合作案其實是更深化了神腦與中華電信的關係,在中華電入股後,神腦直營門市將取得中華電信獨家手機採購權,及獨家銷售中華電信所有產品,未來更可望成為銷售手機、門號、ADSL、MOD等服務的全方位通路商,此舉將大幅推升公司競爭力與營收及獲利的成長。」他進一步說明。

撇開神腦國際與中華電信間的關係不談,邱致忠指出,手機市場從全盛時期的賣1支賺1支,到現在毛利只剩下10%多,主要換機市場來自續約,手機更換的速度,以前大約是1.5年,現在則是2年左右。「賣手機不再是一門好賺的行業。」他說。

尤其隨著第三代行動通訊(3G)時代來臨,逼迫著手機通路業者不得不重新思考營運模式的改變,系統業者主導3G發展,影響力道只會愈來愈大,但這不代表手機通路業者將式微,反而是連鎖通路門市因提供更具附加價值的電信系統產品組合服務,而有其存在的必要。

神腦國際商品企劃部協理施晃嘉進一步強調說明:「第三代行動通訊與行動電話號碼可攜式的出現,絕對是各家業者2007年的業務重心,手機通路與系統業者的關係將從以往依附的性質,轉變成專業分工模式。」
也就是說,未來系統業者端只需負責3G網路涵蓋率提升、為通訊品質把關等,而供應多樣化的加值內容服務、3G手機解說、銷售、物流及維修的部分,自然會落在通路業者的身上,其在手機市場演出的戲份也將更為吃重。

產品佈局強化陳列坪效

綜觀來說,整體手機市場因為手機功能的改變,消費者喜好的口味也跟著不同,導致手機通路行為的轉變,連銷售名詞與概念也都一同轉變,以前是被動式的經銷,現在則必須是主動式滿足,雖然2006年一樣有750萬支的市場,但銷售的方式及內容已經與2005年完全不同。

以神腦國際為例,施晃嘉說,透過聚焦經營的方式,現階段營運重心將放在為中華電信開設的82家「中華特約直營門市」,作為其全面轉型的起點。「雖然中華電信在全台設有 304 家直營服務處,但最初選點是依照行政區域為考量,而中華特約直營門市則優先以經濟價值高和人口稠密的都會區為主,除需距離中華電直營服務中心1公里外,還需靠近鬧區商圈,為其建構更完整綿密的服務網絡,以彌補其不足處;預計2007年底全省據點佈建可達2百家,這對民眾、中華電信都是一大利多。」他說。

因此,神腦在手機通路的產品佈局策略上,也以中華電信需求為依歸,凡只要是和其相關用戶的行動電話業務,中華特約直營門市都能立即處理,舉凡是新門號申辦、舊用戶續約、預付卡申辦、代收帳款、逾期帳單補繳、儲值卡銷售和停復話服務……等,用戶跑一趟就能買到最新手機、周邊配件,得到需要的服務,除此之外,神腦為強化民眾對於門市的印象及力求素質整齊,甚至在店面企業識別只放上中華電信的Logo,企圖淡化神腦的色彩。

中華特約直營門市另一項特色是營業時間,平日從早上 10 點半服務至晚間10點打烊,假日則從中午 11 點服務至晚上9點,往後用戶毋須再為繳費或相關業務辦理傷神,利用假日走一趟特約店也能輕鬆完成。

邱致忠表示,神腦投入的人力和資源,成本與設立一般神腦通路門市無異,但對中華電信來說,可以補強直營中心無法在假日及夜間的服務,已經有加盟店直營化的味道。雖然,特約直營門市僅限中華電信業務的處理,不同於其他神腦手機門市的業務型態,但中華電信的用戶數量龐大,神腦也樂得全力配合。

既然經營定位強調一貫多元、一次購足,以其特約直營門市來看,庫存(SKU)、進貨的單位及種類、強化櫃台陳列及坪效使用,也是未來神腦必將著重的一環。


「在手機品牌及機種方面,我們會先估算進貨量,要占市場多少比重,多少支手機總量目標,再分別計算高階、中低階等不同產品線的數量,以抓準市場需求,避免熱賣機種缺貨,或是形成手機庫存問題。此外,在同樣的坪效裡,能塞進多少品項,那就要看陳列技巧的展現。讓消費者買了主要的產品,又能『順便』帶回些什麼,有效提高每位來客購買單價,才是手機整合電信整體服務商的價值所在。」他同時表示。

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在多如繁星的商品種類中,屈臣氏從消費者的需求及利益、利潤的極大化、品牌形象的傳遞維護與產品陳列以及最佳坪效四個面向,進行360度的考量,面面俱到地加以權衡,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

「喂!妳在哪裡?」
「我在逛屈臣氏啊!」
在下班的途中、與朋友相約等待的空檔、等公車一直不來……的時刻,眼前有家屈臣氏,嗯,進去逛逛,看看有沒有什麼折扣品及新鮮的玩意兒吧!

以上的經驗應該大家都有之!尤其是年輕女孩,這也是屈臣氏鎖定的重要目標客群。

定位為「Personal Care Store」的「屈臣氏個人用品商店」,隸屬和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團。屈臣氏集團起源於1928年,至今已是為國際性的零售及製造業機構,業務遍布全球37個市場。1987年,屈臣氏於台北衡陽路開設第一家門市,賣場環境或商品結構,在當時都讓消費者有耳目一新的感受,19年過去,至今展店超過4百家。

近年來,市場上藥妝店崛起速度如雨後春筍,對於市場先行者屈臣氏產生了不小的衝擊,面對市場競爭,屈臣氏如何鞏固版圖,並進行差異化區隔?對此,屈臣氏行銷公關部處長寇碧茹表示,屈臣氏將主要目標顧客鎖定在18至29歲的女性,有別於傳統藥局與藥妝店,屈臣氏主要販售三大類商品:美妝(Beauty)、保健(Health)及趣味性商品(Fun)。以營業額來計算,美妝占了60%,保健占25%,其餘15%是文具類、衣飾類及玩具類等趣味產品。

商品低價化服務高值化

此外,商品的「低價」化,服務「高值化」,是屈臣氏為勝出市場所採行的重要經營策略。自2002年推出「我敢發誓」廣告活動,屈臣氏始終維持一貫的競價政策,並以「買貴退2倍差價」服務來實踐這項承諾,讓顧客在屈臣氏買東西不用擔心買貴了。「列入比價商品是根據銷售業績及市調公司所列出的排行榜暢銷品,是顧客最常買的商品,價格上一定要具有競爭力,讓顧客買得划算。」寇碧茹說道。其他沒有列入比價商品的紅標項目則包括:屈臣氏的獨賣品牌、自有品牌與香水等化妝品商品。

競價策略落實的關鍵,在於查價確實。寇碧茹指出,屈臣氏的查價小組是由25位專業查價人員與全省屈臣氏門市員工所組合而成,除此之外,每家門市就近查價,顧客也有價格回饋,可說是屈臣氏的全民運動。查價小組除了每天積極主動查價外,也會定期調查不同賣家的商品價格與促銷活動。每天傍晚前所有的查價人員會回報總公司查價中心所有需要變價的商品,立即進行系統變價的程序。

與「低價化」的價格策略相反的是,力求「高規格」的貼心服務,2006年屈臣氏推出「十四天二話不說退換貨服務」,即是在購買商品的14天內,除了瑕疵品必須退換貨之外,只要消費者認為買貴,不滿意或不想用,都可以退、換貨。「此一服務雖然付出的成本不小,但為了高整體消費者的權益,營造屈臣氏在消費者心目中的可信賴性,我們堅持這樣的服務。」寇碧茹說道。

360度產品組合管理

屈臣氏店內商品種類如此之多,如何商品組合管理與行銷的搭售上,達到最高的效能?寇碧茹表示,要達成最佳組合,必須經由360度的考量,思考的面向有四,首先是要針對消費者的需求及利益進行考量;其次追求零售商利潤的極大化;其三是品牌形象的傳遞與維護;其四是產品陳列與坪效的考量。此四個方向都要面面俱到地加以權衡考量,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

寇碧茹舉例說道,以衛生紙來說,因為消費者有購買衛生紙的需求,因此店內會販售衛生紙,但是要陳列幾個品牌的衛生紙,就必須考量店內的空間與坪效的評估,做出最符合效益的決策,在此同時也要一併考量到品牌形象,「舉例來說,茶葉蛋的利潤與坪效都很高,但是並不符合Personal Care Store的定位及形象,因此茶葉蛋就不是適合的商品。」她說。

商品陳列也是一門大學問,商品陳列及櫃位設置,直接影響消費者購買與否的關鍵,除坪效的考量外,商品本身的特性也是選擇上很大的關鍵。「譬如比較大型的健身器材,或其他需要現場有專人解說的商品,一來因為較占空間,再者需要銷售人員在旁,必需考量會不會有違個人商店標榜自在輕鬆購買的訴求。」寇碧茹解說道。

屈臣氏的陳設讓顧客可以一目了然,每個品牌都有獨立明顯的櫃位,而其他品類商品,則以功能區分。此外,屈臣氏也運用色管理彩於商品陳列上,在屈臣氏第四代店型中,以粉紅色代表美妝、藍色代表健康、黃色代表樂趣、藍綠色代表服務,讓顧客一進門就可清楚辨別品類陳列處所。

同中有異異中求同

在屈臣氏產品的組合管理上,自有品牌是不可忽略的一環。屈臣氏自有品牌的品項大約占店內商品的5%左右,但是業績貢獻度可達10%以上。寇碧茹表示,「於自有品牌可提供Good Value(包括商品選項及價格)的選擇給消費者,且由於是獨家銷售的商品,可以建立起顧客對通路的忠誠度及通路的區隔性,可謂是雙贏的策略,所以自有品牌將會是所有賣場未來發展的重要課題之一。隨著各通路藉著自有品牌創造出競爭的環境,既有品牌也需要不斷進步以為因應,包括了商品本身的不斷的創新及更合理的價格。」


寇碧茹強調,隨著消費者的消費知識及消費自覺的增進,愈來愈多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌商品,而不再一昧追求市場上的知名名牌。自有品牌也不再是低檔貨的代名詞,「實際上,自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度,更重要的是,它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重愈來愈大的時候,這種優勢體現得更加顯著。」寇碧茹分析道。

另一方面,常可見到零售通路商常因為促銷組合的變化過多,導致臨時補貨的成本提高,或因為某項促銷商品大為熱賣,導致供應商來不及補貨,造成門市缺貨,既錯過了黃金時間,同時也惹得消費者抱怨連連,心中大為不悅。為了避免上述情況發生,同時也進一步提升商品庫存管理系統的效率,屈臣氏自2005年起,著手推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,與供應商共同攜提升商品庫存管理的效能。

此項計畫被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一,屈臣氏整合占其採購額50%的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商,一起導入協同行銷規劃、預測與補貨(Collaborative Planning Forecasting Replenishment, CPFR)系統,強化與供應商之間的協同促銷企劃管理、協同促銷銷售預測、協同促銷訂單預測、協同銷售回報管理等,與供應商更緊密的夥伴關係,共創更高的價值與效益。

有別其他連鎖藥妝店的標準化與一致性,屈臣氏從消費者的需求出發,各分店會根據所在不同的地點與消費者屬性,店內的陳設和產品的組合,以符合當地顧客的習慣和需求。

目前屈臣氏全台4百家門市,每家門市的商品陳設都經過開店商圈評估後加以區分類型,例如:夜市店、都會店、大學店、社區店等多款店型。其中,屈臣氏人潮聚集的社區商圈開設三層樓大型店,在商品組合和陳設猶如一家小型百貨公司,成為社區型百貨公司。「我們嘗試著於不同的商圈設分店,進行不同的定位與區隔,但是腳步也不能跨太大,以免失去整體形象一致性。」寇碧茹說道,「同中有異、異中求同」正是箇中精隨。

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在多如繁星的商品種類中,屈臣氏從消費者的需求及利益、利潤的極大化、品牌形象的傳遞維護與產品陳列以及最佳坪效四個面向,進行360度的考量,面面俱到地加以權衡,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

「喂!妳在哪裡?」
「我在逛屈臣氏啊!」
在下班的途中、與朋友相約等待的空檔、等公車一直不來……的時刻,眼前有家屈臣氏,嗯,進去逛逛,看看有沒有什麼折扣品及新鮮的玩意兒吧!

以上的經驗應該大家都有之!尤其是年輕女孩,這也是屈臣氏鎖定的重要目標客群。

定位為「Personal Care Store」的「屈臣氏個人用品商店」,隸屬和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團。屈臣氏集團起源於1928年,至今已是為國際性的零售及製造業機構,業務遍布全球37個市場。1987年,屈臣氏於台北衡陽路開設第一家門市,賣場環境或商品結構,在當時都讓消費者有耳目一新的感受,19年過去,至今展店超過4百家。

近年來,市場上藥妝店崛起速度如雨後春筍,對於市場先行者屈臣氏產生了不小的衝擊,面對市場競爭,屈臣氏如何鞏固版圖,並進行差異化區隔?對此,屈臣氏行銷公關部處長寇碧茹表示,屈臣氏將主要目標顧客鎖定在18至29歲的女性,有別於傳統藥局與藥妝店,屈臣氏主要販售三大類商品:美妝(Beauty)、保健(Health)及趣味性商品(Fun)。以營業額來計算,美妝占了60%,保健占25%,其餘15%是文具類、衣飾類及玩具類等趣味產品。

商品低價化服務高值化

此外,商品的「低價」化,服務「高值化」,是屈臣氏為勝出市場所採行的重要經營策略。自2002年推出「我敢發誓」廣告活動,屈臣氏始終維持一貫的競價政策,並以「買貴退2倍差價」服務來實踐這項承諾,讓顧客在屈臣氏買東西不用擔心買貴了。「列入比價商品是根據銷售業績及市調公司所列出的排行榜暢銷品,是顧客最常買的商品,價格上一定要具有競爭力,讓顧客買得划算。」寇碧茹說道。其他沒有列入比價商品的紅標項目則包括:屈臣氏的獨賣品牌、自有品牌與香水等化妝品商品。

競價策略落實的關鍵,在於查價確實。寇碧茹指出,屈臣氏的查價小組是由25位專業查價人員與全省屈臣氏門市員工所組合而成,除此之外,每家門市就近查價,顧客也有價格回饋,可說是屈臣氏的全民運動。查價小組除了每天積極主動查價外,也會定期調查不同賣家的商品價格與促銷活動。每天傍晚前所有的查價人員會回報總公司查價中心所有需要變價的商品,立即進行系統變價的程序。

與「低價化」的價格策略相反的是,力求「高規格」的貼心服務,2006年屈臣氏推出「十四天二話不說退換貨服務」,即是在購買商品的14天內,除了瑕疵品必須退換貨之外,只要消費者認為買貴,不滿意或不想用,都可以退、換貨。「此一服務雖然付出的成本不小,但為了高整體消費者的權益,營造屈臣氏在消費者心目中的可信賴性,我們堅持這樣的服務。」寇碧茹說道。

360度產品組合管理

屈臣氏店內商品種類如此之多,如何商品組合管理與行銷的搭售上,達到最高的效能?寇碧茹表示,要達成最佳組合,必須經由360度的考量,思考的面向有四,首先是要針對消費者的需求及利益進行考量;其次追求零售商利潤的極大化;其三是品牌形象的傳遞與維護;其四是產品陳列與坪效的考量。此四個方向都要面面俱到地加以權衡考量,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

寇碧茹舉例說道,以衛生紙來說,因為消費者有購買衛生紙的需求,因此店內會販售衛生紙,但是要陳列幾個品牌的衛生紙,就必須考量店內的空間與坪效的評估,做出最符合效益的決策,在此同時也要一併考量到品牌形象,「舉例來說,茶葉蛋的利潤與坪效都很高,但是並不符合Personal Care Store的定位及形象,因此茶葉蛋就不是適合的商品。」她說。

商品陳列也是一門大學問,商品陳列及櫃位設置,直接影響消費者購買與否的關鍵,除坪效的考量外,商品本身的特性也是選擇上很大的關鍵。「譬如比較大型的健身器材,或其他需要現場有專人解說的商品,一來因為較占空間,再者需要銷售人員在旁,必需考量會不會有違個人商店標榜自在輕鬆購買的訴求。」寇碧茹解說道。

屈臣氏的陳設讓顧客可以一目了然,每個品牌都有獨立明顯的櫃位,而其他品類商品,則以功能區分。此外,屈臣氏也運用色管理彩於商品陳列上,在屈臣氏第四代店型中,以粉紅色代表美妝、藍色代表健康、黃色代表樂趣、藍綠色代表服務,讓顧客一進門就可清楚辨別品類陳列處所。

同中有異異中求同

在屈臣氏產品的組合管理上,自有品牌是不可忽略的一環。屈臣氏自有品牌的品項大約占店內商品的5%左右,但是業績貢獻度可達10%以上。寇碧茹表示,「於自有品牌可提供Good Value(包括商品選項及價格)的選擇給消費者,且由於是獨家銷售的商品,可以建立起顧客對通路的忠誠度及通路的區隔性,可謂是雙贏的策略,所以自有品牌將會是所有賣場未來發展的重要課題之一。隨著各通路藉著自有品牌創造出競爭的環境,既有品牌也需要不斷進步以為因應,包括了商品本身的不斷的創新及更合理的價格。」


寇碧茹強調,隨著消費者的消費知識及消費自覺的增進,愈來愈多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌商品,而不再一昧追求市場上的知名名牌。自有品牌也不再是低檔貨的代名詞,「實際上,自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度,更重要的是,它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重愈來愈大的時候,這種優勢體現得更加顯著。」寇碧茹分析道。

另一方面,常可見到零售通路商常因為促銷組合的變化過多,導致臨時補貨的成本提高,或因為某項促銷商品大為熱賣,導致供應商來不及補貨,造成門市缺貨,既錯過了黃金時間,同時也惹得消費者抱怨連連,心中大為不悅。為了避免上述情況發生,同時也進一步提升商品庫存管理系統的效率,屈臣氏自2005年起,著手推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,與供應商共同攜提升商品庫存管理的效能。

此項計畫被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一,屈臣氏整合占其採購額50%的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商,一起導入協同行銷規劃、預測與補貨(Collaborative Planning Forecasting Replenishment, CPFR)系統,強化與供應商之間的協同促銷企劃管理、協同促銷銷售預測、協同促銷訂單預測、協同銷售回報管理等,與供應商更緊密的夥伴關係,共創更高的價值與效益。

有別其他連鎖藥妝店的標準化與一致性,屈臣氏從消費者的需求出發,各分店會根據所在不同的地點與消費者屬性,店內的陳設和產品的組合,以符合當地顧客的習慣和需求。

目前屈臣氏全台4百家門市,每家門市的商品陳設都經過開店商圈評估後加以區分類型,例如:夜市店、都會店、大學店、社區店等多款店型。其中,屈臣氏人潮聚集的社區商圈開設三層樓大型店,在商品組合和陳設猶如一家小型百貨公司,成為社區型百貨公司。「我們嘗試著於不同的商圈設分店,進行不同的定位與區隔,但是腳步也不能跨太大,以免失去整體形象一致性。」寇碧茹說道,「同中有異、異中求同」正是箇中精隨。

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顧客關係管理在大企業已司空見慣,但對中小企業而言,在有限的資源中,既要在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化,實屬不易。針對此,經濟部中小企業處特別邀印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥來台分享中小企業落實顧客關係管理應注意的步驟、準則,以協助中小企業鎖定目標客群、貫徹顧客關係管理。

顧客關係管理在大企業已司空見慣,但對中小企業而言,在有限的資源中,既要在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化,實屬不易。針對此,經濟部中小企業處特別邀印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥來台分享中小企業落實顧客關係管理應注意的步驟、準則,以協助中小企業鎖定目標客群、貫徹顧客關係管理。
◎ 口述/Mohan Agrawal ◎ 整理/吳怡銘 ◎ 攝影/高國展行銷學之父菲利普.科特勒(Philip Kolter)於21世紀初曾對上個世紀的行銷流程做一回顧,他比方這一切如同坐雲霄飛車般:60年代,講求滿足顧客在功能上的滿足,惟囿限於資源的匱乏;70年代,行銷專家們開始正視顧客需求,並努力解決該需求;80年代則提升到更高的層次,即滿足顧客的生活模式來進行行銷;90年代,衍隨資訊時代的來臨,面對有別於以往的消費者與消費習性,行銷從業人員也更加重視顧客,以體驗行銷來擄獲消費心。

上述所提及的行銷軌跡,並沒有提及顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM),CRM其實在早期就已被行銷專家們發現,只不過在顧客導向與新興科技結合下更被外顯出來,在行銷專家與顧客之間營造出經驗關係。
也因為顧客關係管理愈發被重視,眾多的理論和實務操作上更是在在顯示,顧客關係管理乃是顧客導向的策略,強調人、流程以及技術間保持著完美的協調,也就是說在每個階段與都與顧客接觸融洽,以帶動更多的獲利。

但凡此種種對於中小企業而言,要在有限的資源中,規劃出企業願景、領導、規模、資源以及現有的顧客人數都有困難,更遑論在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化?

四個角度看顧客關係管理

有鑑於此,經濟部中小企業處於「95年度中小企業品質管理提升計畫」中特別針對此一議題舉辦討會,於會中邀請印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥(Mohan Agrawal)針對「顧客關係管理:中小企業的執行藍圖」與國內中小企業一起分享經驗。

墨罕.安奎渥開門見山地表示,顧客關係管理的理念和應用不單只是找到顧客、給予高品質的服務,從中分析出顧客喜好而已,真正的核心應該是針對過去大部分被忽略的顧客忠誠度和顧客利潤。根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)一項報告指出,電信業者只要提高顧客忠誠度5%,就可以增加獲利50%。此外,ICL為英國電信公司所做的調查,亦強調保有高獲利顧客的重要性,特別是10%來自金字塔頂端的顧客是可以增加企業更多的收入和利潤,更預估高獲利顧客如果流失10%,公司利潤會減少25%。

墨罕.安奎渥對中小企業拋出兩個問題:「有沒有人試圖去想過顧客關係管理到底在談論些什麼?」、「或者它只是一個新名詞、新指標而已?」他進一步解釋,此二者在學術期刊上討論篇幅頗多,大部分的定義不外乎攸關下列兩者:關係及資訊科技。於是乎,他將顧客關係管理詮釋為:「企業經營中以資訊科技層面來建立與顧客間持續且穩定的互利關係,從中引發出顧客忠誠、價值以及獲利。」

之所以會如此定義,乃是將顧客關係管理建築在企業與顧客之間有著共同的理念和互惠之下,於該角度之中建立出現有顧客與潛在顧客的重要資料,當中不乏顧客的購買行為、使用習慣……等,並運用這些所形成的資訊與顧客做雙向的溝通。

他藉此提出一個有趣的觀點,如果顧客關係管理的核心指的是「顧客」與「永續」的關係,那個顧客關係管理也是可以與下列行銷上的用語搭上線,巧的是其英文縮寫都是「CRM」,都與顧客維繫脫離不了關係:關心的關係管理(Caring Relations Management)、持續的關係管理(Continuous Relations Management)、創意的關係管理(Creative Relations Management)、即有顧客管理(Customer Retention Management)、顧客忠誠管理(Customer Return Management )、節約成本管理(Cost Reduction Management )。

他匯集全球多位長期對顧客關係管理深入研究的專家學者意見,整理出四個角度:第一,是顧客及品牌忠誠度降低與低獲利時代的因應之道;其次,顧客關係管理是在企業組織以顧客為導向的核心價值;第三,顧客關係管理可確實地將資訊科技與企業結合;第四,顧客關係管理可以提升顧客的附加價值及企業獲利。不可否認的是,在任何產業中,顧客關係管理可能就是企業生存的關鍵,特別是對中小企業而言。

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產品致勝的關鍵來自市場與技術的並重與契合,許多產品組合表面上具有相乘效果,但實際上卻造成策略執行的障礙,企業如何有效地整合市場需求與核心優勢,讓市場與技術在共同的組織夢想下運作,策略技術發展藍圖的建構是一大關鍵。

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