目前日期文章:200701 (21)

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考量長期目標的思考方式,它所需要的是專注奉獻的精神。投資大師巴菲特指出,只有公司創造股東權益的能力是決定股價的終極依據。長期思考的意涵,對投資人在做理財規畫及投資決策時,是相當重要的元素。

以長期的角度思考做決策,是很多成功人士的共通點。像是全球財富排名第1的微軟(Microsoft)創辦人比爾蓋茲、第2的投資大師巴菲特以及英特爾(Intel)的前執行長葛洛夫,都是這樣的人;還有像是著名畫家梵谷及音樂家莫札特等,因執著長遠的理念,雖然在生前窮困潦倒,卻留給世人深遠的影響;其他像是著名的高爾夫球選手老虎伍茲等,同樣是以長線思考的方式來規畫職業生涯,這些多元化的成功案例,都在在證明具有長期思考的重要性。

長期思考 做好準備

人類經過20世紀的文明大躍進之後,現在,一般人平均的生活,已較19世紀前的皇宮貴族過的生活還好。舉凡能在數小時之內帶你橫跨太平洋的飛機,在數秒鐘之內與遠在大西洋對岸的客戶通電話,或是透過電子郵件傳遞訊息,靠它到數百公里外的地方泡溫泉的汽車,這些即使是當時的皇親國戚傾家蕩產都無法享受到,對於生活在現代的你我來說,都是舉手可得的服務或產品,也為現代人的生活帶來相當大的效用。

不過,也因為現代社會運作步調加速許多,對於生活在現代的人類來說,從未擁有如此既深且廣的知識;同時,也面對著不確定的未來,以及更複雜艱鉅的挑戰;也因此,一般人面對事情的第一反應,常持不敢置信的態度,總是認為某些事情不會也不可能發生,例如石油價格不可能崩盤,或是冷戰不可能會結束等。

事實上,人類面對如此不確定的未來所可能帶來的挑戰,有另一種面對它的方式,那就是:思考在先,做好可能的準備以迎接所有可能的挑戰,而情境模擬(scenarios)就是一個相當有助益的工具;利用這樣的工具,人類可以試想明天的世界會變成什麼樣的景況;如此一來,就能夠幫助我們對於目前所處環境有所認知,進而調整自己的腳步,以因應未來環境變化。

比爾蓋茲這一位哈佛大學休學的高材生,在1975年創立微軟(Microsoft),他位居全球首富地位長達10多年之久,他領軍的微軟公司所生產的視窗系統以及辦公室應用軟體,不僅在全球個人電腦市場的市占率最高,更造就微軟成為全世界最大的軟體公司,並為他帶來令人無法想像的財富;很多人都把比爾蓋茲的成就歸功於他過人的聰明才智;但是,比爾蓋茲可不這麼認為;依他個人的看法,他在商場上的成長,主要與他將所有心思專注在長期的目標達成上,而非令人分心且可能誤導未來方向的短期事務上。

這樣考量長期目標的思考方式,並不需要特殊的聰明才智,它所需要的是專注奉獻的精神。他認為,做為一個領導者,你必須不斷地問自己,例如我們所採用的科技,是否可以長期運用?我們所採取的客戶關係及配銷策略是不是長期目標?我們公司內部的薪資及獎勵措施是不是能長期適用?

這樣的自我反省,對於企業經營者而言,其實是相當重要的試煉;尤其是當所有的業績數字都顯示該公司正處於高峰的時候,如何發掘改變的迫切性,使得自己仍有機會做適當處置,以因應未來的變局;這樣的改變,在公司營運狀況正常時,尤其不易;因為,一般人會認為,現在的業績這麼好,怎麼可能會有什麼問題;殊不知,一些結構性的改變,正逐步侵蝕公司的未來競爭力。

產業結構改變 短期難以查覺

對於大多數人來說,當公司營運業績狀況良好時,若部分員工提出公司營運預警時,常會被其他人駁斥,認為是杞人憂天,或是危言聳聽。不過,因為這些結構性的產業環境改變,大都不是三兩天內就發生的,而是需要長期間醞釀,而一個組織在因應結構性改變,需要時間完成;就像是鐵達尼號,由於船身龐大,無法說轉向就轉向,必需有足夠的時間改變航向,才能避免撞上冰山。

組織調整也具有相同的道理。以輪胎產業為例,米其林(Michelin)在1948年將輻射層輪胎(radial tire)引介到市場上後,一直到1980年代,輪胎業者才大量關閉生產這種車胎的工廠;在這段期間,輪胎業者花了好幾十年的時間才發覺輻射層輪胎的銷售狀況走下坡;也因為反應速度太慢,使得Firestone不得不賣給競爭對手;同樣的,美國的汽車業者也是花了相當長的時間,才認知像豐田汽車等日本競爭對手在製造上的優勢,不過也是為時已晚,才會造成今年通用及福特汽車的困境。

IBM輕忽個人電腦 代價慘痛

IBM也是一項顯例。IBM是個人電腦(PC)的發明者,在PC發明後20多年間,IBM的PC部門始終無法扳回虧損命運,最後弄得不得不退出這個市場;最主要的原因,就是IBM輕忽了電腦產業結構性的改變。

回顧20多年前,PC在1980年剛要起飛時,因為IBM認為大型主機(Mainframe)仍將是主流,因而,沒有用心經營PC市場;沒想到,後來PC會有如此爆發性的成長,也因此讓其他廠商有可趁之機;其中,最大的受惠者就是軟體巨擘微軟(Microsoft),以及惠普(HP)、戴爾電腦(Dell Computers)等;等到IBM發覺不對勁時,為時已晚。

如果,歷史能夠重演,假設當初IBM認真思考萬一PC大受歡迎時,自我本身的營運將如何因應,而做過情境模擬並思考權宜之計,也不至因為日後PC大行其道,大型主機日漸式微,加上PC產業競爭激烈,價格快速下跌,使得IBM手忙腳亂,不知所措。

當時,因為輕忽產業環境改變,使得IBM這個藍色巨人面臨有史以來最大的挑戰,執行長艾克斯(John Akers),也因而下台。之後,找來曾當過RJR Nabisco執行長及麥肯錫顧問的蓋斯特納(Lou Gerstner)掌舵,將IBM從一個大型主機的製造商,轉型為一個提供軟硬體及網路等全方位解決方案的供應商,才使得營運出現轉機。這位從1993年到2002年擔任IBM董事長兼執行長的Lou Gerstner,成為挽救IBM的英雄;在退位後,他將讓IBM起死回生的經驗出版成書,名為「誰說大象不會跳舞」(Who Says Elephants Can't Dance?)。

英特爾進軍CPU 重要抉擇

相對於IBM因輕忽產業結構改變而遭重大挫敗,英特爾(Intel)在1980年代進軍中央處理器(CPU)的故事,則是長期思考的代表性案例。

回顧1990年代,當時的Intel和Microsoft這2家靠著Pentium CPU及Windows作業系統,在PC產業軟硬體創造幾近獨占的地位,並稱為為Wintel聯盟(Windows + Intel Inside)的PC產業巨人;Intel前執行長葛洛夫(Andy Grove),在1997年曾獲選為時代雜誌(Time Magazine)的年度風雲人物;葛洛夫不僅讓摩爾定律成真,也讓Intel成為1990年代年複合報酬率高達近50%,為報酬率最高的個股之一。

不過,大多數人看到的只是英特爾及葛洛夫成功的一面;真正值得一提的是,他們在1980年代初期藉由長線思考方式,為英特爾奠定日後成功的基石。回顧1980年代初期,日本半導體業者藉著大量生產及技術優勢,在記憶體生產的成本上遠遠低於英特爾,打得英特爾豪無招架之力。

當時,創辦人高登莫爾及葛洛夫經過謹慎的思考及討論後,決定退出記憶體市場,專注在毛利率較高的CPU生產上;這樣的決定在事後看來相當正確,不過,在當時,由於PC產業仍在萌芽階段,CPU仍是個較小的市場,記憶體才是個大市場,要做出這樣的決定並不容易;這二位全球半導體界教父級的人物,就是利用情境模擬的方式,加以長期為思考的焦點,為英特爾做出重要而正確的決定。

長期思考不僅在企業經營上相當重要,同樣的,對於很多其他的人生抉擇也是相當重要,投資即是其中之一。最著名的例子,就是大家耳熟能詳的投資大師巴菲特,他是投資界教父級人物葛蘭姆(Ben Graham)最傑出的門徒。

當有人問到市場價格變動的意義時,他的名言是,在短期間,股票市場是投票機器,不過,在長期間,股票市場則是個體重器;因此,在短期內,整個市場或個股可能因為市場過度樂觀或悲觀,而將整個股票市場或個別公司股價炒得過高,或是打得過低。不過,長期來看,只有公司創造股東權益的能力是決定股價的終極依據。

如何靠長線投資累積財富

另外,根據葛蘭姆的說法,投資與投機之間的差別主要在於心態;投資者的心態永遠想在股價合理時買進公司個股;投機者的心態,主要是想從股價的變動中獲利。

以此觀察,目前股票市場短線的參與者,大都屬於投機者,希望賺取股價變動的差價。不過,由於股價變動在短期內相當難測,因此,從賺錢的機率分析,並不會特別有利於短線操作的人;相對的,類似巴菲特等投資人的認知,都以為公司的價值與該公司在營運上的發展有關。

長期間,股價與公司價值,將會有相當密切的關係,這也是成就他傲人投資成績的關鍵所在;投資人或許可以據此調整自己的投資心態,一方面可以提高自己在投資勝算的機率;另一方面,自己的心情也可以較為放鬆,不因每天股價波動而受影響,這樣的長線思考,可說是一舉數得。

長短期之間的衝突及抉擇

在經濟學上,探討儲蓄這個議題時,常用的解釋方式,即是你必須放棄目前消費可能產生的效用,享受未來更多的效用;銀行所付的利息,即是用來補償目前放棄消費之用。同樣的,不論是個人或是企業在做抉擇或決策時,也常面臨相同的情況,是要選擇短期較小的效益,亦或是長期更大的效益,而這也是長期思考的價值所在。

在我們生活周遭,時常會看到這樣的抉擇,舉凡是政治人物在政策上的短線操作,或是企業經營者為求短期營運績效,而寧可犧牲長期利益;此外,學生為了取得好成績而死背課本內容,不求甚解;賣咖啡業者為刺激短期間的業績而降價競爭,卻忽略消費者重視的品質等,都是為追求短期效益而忽視長期利益的例子,這可能是大多數人在選擇長期及短期利益時的做法。

老虎伍茲長線思考 再展雄風

不過,若將時間拉長來看,很多成功的人都是因為捨短期而就長期,才得以成就偉大的事業。近年來,每年都是體育界最會賺錢的老虎伍茲,更是捨短就長的另一代表性人物。

改善(kaizen)這個日本字對於西方國家的高階主管一點都不陌生,字面上的意義為不斷追求進步,伍茲追求卓越的精神與kaizen的意念完全吻合;在1997年4月,在他21歲的年紀以破紀錄的成績拿下名人賽的冠軍,震撼了全世界高爾夫球壇;當眾人還在討論他是如何辦到時,伍茲居然告訴他的教練他要改變揮桿動作,由於他才剛拿下眾多人夢寐以求的冠軍,這樣的舉動,的確是出人意表;不過,對於伍茲來說,他所要追求的,不是短期間的成功,而是長期間的傑出表現;這樣的改造總計花了他近2年的時間才完成。

在這段期間,他只拿過1個錦標賽的冠軍;在這漫長的等待中,多數人可能會放棄原先的理念,選擇走回頭路,不過,他選擇堅持下去,也因為犧牲近利,追求更美好未來的選擇及堅持,讓他從1999年到2002年間,創造了許多燦爛輝煌的紀錄。

這種執著於長期利益的思考方式,是老虎伍茲成功的策略;這樣的策略,正是長期思考的意涵,對於投資人在做理財規畫及投資決策時,是相當重要的元素。

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最難看穿的就是人心,尤其企業進用人才時,很難從應徵者的履歷表,洞悉其內在的工作價值觀,若不懂得「識人術」,用人風險將非常高。

清代名將曾國藩著有《冰鑑》,大談看相的學問,從人的容貌神態洞悉性情脾氣,他認為,邪正看眼鼻、真假看嘴唇、功名看氣概、富貴看精神、主意看指爪、風波看腳筋,也就是說,外在的表徵都能揭露內在的本性。
在職場選才時,只果是用面相來判斷人格個性,難免還是失之主觀武斷。藝珂人事總經理陳玉芬就認為,想要「閱人有術」,還是不脫「觀其行、聽其言」等基本原則。
從事「獵人頭」長達12年的陳玉芬指出,人力仲介公司為企業和人才牽線,扮演的正是「媒婆」的角色,想要讓「婚姻」皆大歡喜,就非得「門當戶對」不可。也就是說,人才的背景、條件、性格,必須和企業文化、職缺特性彼此契合,才能夠「配對成功」。
比方說,企業如果需要的是業務開發的戰將,就不該引薦太內向拘謹的人才;同樣地,個人意識強烈的人才,也不適合介紹到作風低調、重視團隊合作的企業。
因此,人力仲介顧問為企業尋找人才時,除了學經歷等基本門檻外,也必須透過面談的方式,來檢視求職者的行事作風和價值觀。

小地方最容易「露餡」

「不是到了正式見面那一刻,才開始『識人』,」陳玉芬透露,從一開始用電話約訪,根據通話時的互動,就可以略知對方的個性。對方如果聲音開朗,三言兩語就拉近彼此關係,可能就比較「陽光型」;如果對方在電話裡就提出很多問題,通常代表防衛心比較強。
不過,陳玉芬強調,這些特性判斷並沒有好壞之分,畢竟每種職缺所找的人格特質本來就不一樣。
面試者是提早到或是遲到,以及對待櫃台總機的態度,往往也是仲介顧問參考的指標。陳玉芬指出,面試者為了爭取到較好的工作,難免刻意擺出最好的那一面,但是面對基層人員如總機,難免會「露餡」,仲介顧問就常常請總機當眼線,觀察面試者是否表裡不一。

門面與表達力決定業別

衣著、儀態、談吐,當然也反應出面試者的個人風格。陳玉芬表示,如果門面光鮮、行頭講究,通常比較適合推薦進外商,或是走銷售業、金融服務業、服務業或精品業。如果是找科技研發人才,「門面」分數要求較不那麼高。
面試者的表達方式也值得參考。說話時條理分明、重視細節和數據,比較適合外商或大企業;如果屬於跳躍性思考,又有不少跨部門的工作經驗,在本土的小公司中,反而可以找到一展身手的舞台。

從工作轉換紀錄看出端倪

不過,由於每家企業文化都不同,或是以員工為重,或是強調服務客戶,或是業務導向,因此,決定人才是否適任,還有一大關鍵,那就是工作價值觀。陳玉芬承認,要確知面試者的工作價值觀,深入訪談是唯一的方式。
仲介顧問通常會根據履歷,瞭解面試者每次轉換跑道的動機和原因,為何要加入某家企業?為何會離開?出現哪些問題?為何最後解決不了?透過不斷地追根究底,將面試者的過去抽絲剝繭,「而知道歷史,往往就可以判斷未來,」陳玉芬強調。
另外,如果要幫企業找的是業務方面的人才,因為抗壓指數要高,面對客戶的疑難雜症能夠臨危不亂,仲介顧問還會採用「強壓式面談」,在面談過程中刻意刁難,根據面試者的反應來判斷對方是否適合高壓的工作。

「識人」,也要「識企業」

陳玉芬補充,仲介顧問除了要「識人」,也要「識企業」,才能將對的人介紹到對的企業中。因此,仲介顧問也必須經常拜訪企業,從公司的裝潢、員工的穿著、辦公室的氣氛,判斷企業文化的風格,並深入瞭解企業開出職缺所需的特質,前任者離去的原因,以及為什麼無法從現任員工拔擢。只有當仲介顧問對企業和人才兩端都有了充分的認識,才能牽成「天作之合」。
根據多年的「識人」經驗,陳玉芬指出,許多人對自己的特質往往認識不清,對於所企想的職缺可能也有錯誤的幻想,比方說,覺得自己人緣好,就可以勝任業務,這其實是一大誤解。因此,在面對仲介顧問時,以原始本色呈現,才是最佳之道。

識人術啟示錄

1不同的性格特質與個人風格,本身並沒有好壞之分,只要能和企業文化、職缺特性契合,就是適才適所
2應徵者必然會做某種程度的偽裝,表現出個人最好的一面,必須從小地方觀察蛛絲馬跡
3深入探尋應徵者每次轉換跑道的原因,抽絲剝繭研判其工作價值觀

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辛苦一年,考績卻是不上不下,升官加薪總輪不到你;
換了幾個工作,處境還是一樣。是缺乏能力?
還是自己的能力沒有被看見?診斷你的職場盲點,
找出自己的成功工作方程式,才能讓我們跳脫職場浮沉的宿命!

伊索寓言裡,有一則 《螞蟻與蟋蟀》的故事,說的是夏天努力工作的螞蟻,在冷冽的冬天裡,待在溫暖的家中享受不虞匱乏的食物;而夏天整日玩耍的蟋蟀,卻面臨嚴冬的考驗。
在冷酷的全球化職場競爭浪潮下,蟋蟀型的工作者正一一被市場淘汰,只有不論溽暑寒冬,都奮力在崗位上拚搏的螞蟻型工作者,才能生存下來。

悲苦30世代 在職場流浪

然而,像螞蟻般辛勤的工作,僅僅只能在現今的職場上生存,對你來說,就足夠了嗎?在景氣不佳時,工作更難找。25年前,台灣30世代(25歲到35歲)的失業率只有0.5%,如今則接近6%,暴增了12倍。工作機會少,自然在薪水方面也就難以跟老闆爭多論少。根據104人力銀行的調查顯示,超過六成的30世代,過去三年薪資都沒有增加,其中還有兩成被減薪10%以上。而今年,景氣寒冬更冷,逾八成上班族沒有加薪。
物價飆漲,薪水日愈微薄,這就是現在30世代努力工作的代價嗎?「這不是我想要的人生!」於是,心中痛苦吶喊的30世代,就成了低廉流浪勞動人力的主流,職場上想轉職的工作者,30世代就占了一大半!偏偏天底下並沒有我們想要的完美工作,許多上個職場的老問題,一一再現。
職場浮沉,年年辛苦,但一年下來考績總是不高不低、升官加薪老是輪不到你;換了幾個工作,處境好像總是不見改善。你不得不懷疑,是自己缺乏能力嗎?還是能力沒有被看見?
從30世代上班族的十大職場不滿因素歸納得知,四種被我們輕忽的職場基本能力:人際力、主動力、抗壓力和意義力,正是我們職業生涯走不出困境的主因。沒有修好這些學分,縱使擁有10年以上資歷,依然無法在工作上獲得更多的肯定,走出低薪、低階、低意義感的職場困境。反而隨著年齡的增長,承受著更多「不進則退」的尷尬壓力。

人際力淡薄 職涯瓶頸多

「人際力過於淡薄的人,容易遇到職涯瓶頸。」中菲行國際物流集團人力資源副總裁陳若玲指出,尤其在當前重視團隊合作的企業型態下,無法處理人際問題者,職涯發展將有不良影響。職場上,這樣的人不是老因為覺得自己被孤立、同事愛攻擊他而想辭職,就是不易與人互動及合作,錯失工作表現的機會。
不論是一般工作者,或中階主管,人際力佳的工作者,在職場上的表現就相對容易被看見。台灣貝氏堡公司行銷經理巴振中剛上任時,花心思從團隊成員私下聊天、開會討論,到點餐喜好中,了解每個人的能力和特質,找到和他們相處的方式。即使有員工用憤怒的語氣表達:「我不同意這樣的作法!」他也能包容,認為這只是個人的個性而已。另有表現型的員工怕被他搶功勞,喜歡在跨部門會議搶著發言和報告,他也都順著這樣的員工。
一段時間後,巴振中因此獲得團隊成員完全的接納和信任,不論是公事或私人困擾,都會向他請教。到任三年來,他帶領的團隊,每年業績成長都超過20%。

重複的事情 要做得更好

「這不關我的事!」這是許多職場流浪族最常見的心態,多一事不如少一事。事實上,「做大自己」,正是成功工作方程式的重要組合之一。
縱使是額外的負擔、一成不變的例行公事,「最好抱著如何讓每一次都比上一次做得更好的心態,把新任務視為一種自我挑戰,得出來的結果就是自己的收穫。」惠悅企業管理顧問公司總經理王伯松建議。
匯豐亞太區個人理財業務主管李錦榮,十多年前踏入香港富達投資時,任職於電話行銷部門,工作就是聯絡客戶,雖然他沒有資訊整合的經驗,卻主動建議改善電話語音系統流程。得到上級的同意後,他利用下班時間,反覆與資訊管理部門和系統廠商溝通,規畫新的流程,直到任務完成。主動力讓李錦榮以不到40歲的年紀,就擔任過多家外商證券的總經理。
此外,主動力也表現在自我進修上,自己掏腰包學習;有一天,機會一來展現你的成果,必然令人眼睛一亮。
台灣愛普生總經理李隆安做第一份工作時,白天上班,晚上有三天學新的電腦軟體和程式語言、三天學日文。日文學習了十幾年從未間斷,日後還成為首位在日本母公司以日語簡報的外籍員工。
職場一路走來,李隆安還進修過管理、計畫、財務、行銷、講師訓練等課程,拿到不下六十張結業證書。他也曾為了下屬紛紛離職的人際問題,自己掏腰包去上三天3萬多元的溝通與表達課。就是持續不斷的主動學習,讓李隆安為自己構築了廣闊的職場道路,從一名高中補校畢業生成為外商企業總經理。

學解決問題 讓壓力變機會

壓力無所不在,尤其問題產生時,最讓人感到壓力的存在,許多工作者往往選擇放棄或迴避,以致辛苦一半的績效完全泡湯。你的能力能否有效轉換為績效,完全要看我們如何在壓力下,發揮解決問題的能力。
兩年前,104人力銀行行銷總監邱文仁上頭多了一名新主管,兩個人的性格像冰和火般完全不同,邱文仁比較感性,新主管非常理性與邏輯思考。
「我們兩個都很苦惱,因為彼此聽不懂對方說的話。」邱文仁還發生和對方因為無法溝通,兩人相對無語的情況。新主管還曾經在主管會議時,咄咄逼人地質問邱文仁,為何不遵照他的指示做事。
外在環境改變,壓力就產生,邱文仁可以選擇離開,但她認為,「這是一種機會,要尋找其中自己可以學習和發揮的空間。」在同一家公司工作得久,並非因為她一帆風順,而是以積極的心態解決問題。現在她找到和主管相處的方法,而且樂在和她思考方式不同的人溝通。IBM人力資源部副總經理柯火烈則表示,壓力承受度大的人通常較樂觀,培養正面思考的態度,是克服壓力的不二法門。

無趣的工作 也能找出價值

工作的意義對每個人來說都不一樣,但對只會在心中吶喊:「這不是我要的!」的許多30世代而言,肯夢創辦人朱平的一番話特別值得深思:「把現在的工作做到最好,就是工作的意義。」朱平建議30世代應該放棄不切實際的想法,「全心投入正在做的事,找出其中的快樂和意義,就會有好的機會來找你。」
將近三十年前,奧美廣告集團董事長白崇亮從政大企管研究所畢業時,手上有外商企業、上市公司等七個工作機會可以挑選,最後他選擇成為亞洲化學董事長衣治凡的特別助理。交接那一天,前任特助告訴他,他每天坐在董事長室收發公文、做會議記錄、安排董事長行程,都是些雜事。可是白崇亮在公文中,看到的是董事長決策的邏輯,從記錄一場場的會議裡,見識高階主管議事和下決定的過程。「再怎麼沒意思的工作,只要你站高看,就能看出價值所在。」即使被別人視為打雜的工作,白崇亮都能在自己當下的工作找到意義,他在職場上的身價當然不同凡響。

走寬職場路 當公司的資產

人際力、主動力、抗壓力、意義力,在日常工作上發揮這四種能力,就能展現一個工作者的價值。龍格企管顧問公司執行長梁興南說得直接,「對老闆而言,80%的員工屬工具型,人盡其才,但也用過即捨;5%的員工是負債型,老闆只想趕快處理掉。只有不到20%的員工是資產型,被老闆視為公司資產。」
在學校,依照共同的教材,大家考一樣的試,一較高下。到了職場,每個人每次工作拿到的考卷都不相同,但測試的項目卻大同小異,不脫人際力、主動力、抗壓力和意義力的範疇。只是每個人的職場盲點不一樣,儘早找出自己的的成功工作方程式,才不用再有「懷才不遇」的感嘆。讓你的能力被看見;今年,就讓我們跳脫職場浮沉的宿命!

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與人拉近距離的技巧是可以培養的,人際溝通專家黑幼龍與你分享他的祕訣。

卡內基大中華區負責人黑幼龍,寫過許多有關溝通、銷售人際關係暢銷書,對於做人,他謙稱自己還在學習,並抱持著「努力,是不夠的;練習,才能成功」的哲學。

至於,要如何學做人,他提供4個小習慣,供讀者練習:

1.記得別人的名字

想想看當你跟人一起拍團體照,拿到照片,你會先看誰?答案一定是先看你自己。

黑幼龍指出,如果我們不要求自己,人通常只對自己感興趣,只關心自己。

要踏出關心的第一步,就先從記得別人的名字開始,因為溝通大師卡內基曾說過:「一個人的名字,是他耳朵所能聽到最悅耳的聲音。」

記得別人名字,最關鍵的就是你要對別人感興趣,有熱忱再加上一些方法。黑幼龍提供的小技巧就是,當我們說話時,不妨將別人的名字帶到話的內容裡,好比與別人告別時,你可以說:「再見!」也可以說:「×××再見。」

盡量將別人的名字帶到你們的對話中,那麼你記住別人名字的可能性就高很多了。「當你下次再見到時,能直接喊出對方的名字,不知他會有多高興!」黑幼龍興奮地說。

2.多談別人感興趣的事

半年前,黑幼龍與一位在美國念書認識的老朋友見面,只見宴會桌上那位70多歲的老先生,自顧自的講自己的事,整整2個鐘頭,完全不讓人有插嘴的餘地,以至於同桌的朋友,像被罰站聽教似地,氣氛一片凝滯。

黑幼龍指出,若要讓自己成為受歡迎的人,記得要引發別人的談話興趣,也就是要能多談對方感興趣的事,並讓他能有一吐為快的機會。

他進一步提醒,鼓勵他人談論他感興趣的話題,最好的方法就是提問,而且要真誠。

3.讚美要到心坎裡

真誠的讚美,更是一種做人的魅力。黑幼龍認為,「人的本質裡最大的驅策力,就是讓他覺得自己很重要」。

他引用現代心理學家、哈佛大學教授威廉詹姆士(William James)所言:「人內心深切的渴望,就是得到肯定與讚美」,若你能掌握真心讚美的能力,可想而知,你的人緣與影響力一定是最大的。

關於讚美,黑幼龍也分享了幾個小技巧:

首先,想一次命中核心,就讚美他的成就,若想再更真切,就讚美他的性格與特質,譬如,「你好關心別人」、「我覺得你好真誠、熱心」。

其次,若要讓讚美的力量更強,就多增加一些證據,例如當你稱讚別人「你好有愛心、慈悲」時,可以加上「因為有天我在百貨公司前面,看到你向一個老太太買口香糖,給了100元沒讓她找錢,」有了事件描述,自然就會多了一些力道。

不過,他提醒,讚美必須發自內心,不能預先有企圖、目的,否則以後的讚美都會失效。

他舉例,若你對下屬的讚美是「你是同事之中,最有責任感的人」隨後加上「我今天晚上有事,拜託你今天晚上留下來加班!」即使你加了證據,這樣別有居心的讚美,就會適得其反。

4.保持笑容與熱忱

可別小看笑容的威力!

黑幼龍指出,前美國總統艾森豪予人印象深刻的是他的笑容。笑容不但讓同事更願意接近,讓你更有親和力,別人常以此來決定要不要跟我們在一起,要與我們互動到什麼程度。

他認為,要笑得真心,靠的就是內心的熱忱。要培養熱忱,不妨定下一些小的承諾,按照時間完成,鼓勵自己,也贏得別人的鼓勵與讚美,藉著小事情的累積,變成一種強大的驅動力,讓自己真正熱情起來。

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在產品數量可隨消費需求增加的情況下,多元化的訂價模式,企業能「吃」的營利,比起單一訂價要來得大。

不知道你是否想過,當你搭乘飛機的時候,坐在你身旁的乘客,很可能所付的票價跟你截然不同。同樣是把旅客從A點運送到B點,同樣是坐在商業艙裡,接受同樣的服務,同一時間抵達目的地,航空公司卻可以用不同的手法,來收取不同的票價。

隨著科技的進步及電腦的普及,航空業針對班機時間、座位空間、窗戶或走道座位、服務項目等不同的排列組合,採用價格最佳化(price optimization)策略。美國航空(Amerian Airline)前CEO勞勃‧昆道(Robert Crandall)曾經指出,「如果在某一特定的航線,我們有2,000位乘客,但只有400種不同的價位,很顯然我們還少了1,600種票價」,一語道破多元化訂價方式的理想境界。

最佳價格=最佳營利

價格最佳化,是研究如何訂出最佳價格(optimal price)來達到最高的獲利,採用價格最佳化的意義,在於讓企業賺到最多的錢。

一般來說,企業的獲利可以用一個簡單的數學公式來計算:營利(Profit)=價格(Price)×數量(Volume)-成本(Cost)。

根據這數學公式,不難看出企業要賺錢,營業額或是價格乘以數量,必須要高於成本,換句話說,收入要多於支出。如何賺最多的錢,就要靠降低成本的同時,還能增加營業額,所以價格及成本直接影響企業的營收。而價格所具有的彈性,又比縮減成本所具有的空間要來得大,因此,增加消費者心中的產品價值,進而增加營業額,會比起控制成本、減少開銷,所收到的效果要來得大。

多元市場的多元價格

在今天這多元化的市場中,單一化的訂價模式,很顯然的會失去某些賺錢的機會。

在價格最佳化下,公司早已洞悉不同類型的消費者所願意付的最高價錢,而由此來決定售價。因此,採用多元化的訂價模式,朝向價格最佳化的目標前進。

如以銷售曲線與營利曲線來看,銷售曲線反映不同的價格對銷售量所產生的影響,通常價格愈高即會造成銷售量的減少,而成反比的銷售曲線,加上幾乎成正比的成本曲線,形成一個弧形的營利曲線,這時,就不難找出產品的最佳價格。

由此看來,以成本為底,加上企業所想要獲取的利潤,用這兩個變數來訂價的模式,終究會被淘汰。成功的訂價,必須先透徹了解消費者對價格的反應,換句經濟學的用語,便是要能衡量消費者對價格的彈性需求度(price elasticity),並以數量化的方式來看價格對銷售量的影響。

除此之外,多元化價位的產生,得要從消費者的價值觀來考量。航空公司之所以有商務艙及頭等艙的票價,就是因為乘客覺得更大的座位及更好的服務,值得多付比經濟艙更多的價錢。如果消費者不覺得價格能直接反映產品的額外附加價值,企業就很難以此來做差別訂價。

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讓消費者的舌頭沒得挑剔,以及緊密串聯咖啡館的消費體驗,就是星巴克冷藏咖啡Discoveries勝出的最大關鍵。

咖啡大戰,已經從咖啡館延燒到冷藏櫃。

根據統計,台灣咖啡市場每年以逾15%的幅度成長,其中冷藏咖啡更是成長超過兩成,因此冷藏咖啡逐漸成為兵家必爭之地。而市場上早有伯朗、左岸、貝納頌等強勢品牌林立,星巴克(Starbucks)冷藏咖啡Discoveries,如何以後發品牌之勢,甫上市一年便一舉以13.6%的心佔率,衝上「2007年消費者心目中理想品牌大調查」咖啡類飲料第二名?

「為冷藏咖啡賦予星巴克咖啡體驗的靈魂,就是成功的秘訣,」統一星巴克商品行銷部主管經理仲崇經分析。

但是,要怎麼賦予它「咖啡體驗」的靈魂?

平衡品牌價值與消費者意見

星巴克最引以為傲的,就是帶給消費者獨一無二的咖啡體驗,例如熱情的門市人員、良好的服務以及溫馨的氣氛。但是當只剩下「咖啡」這項產品的時候,星巴克如何創造冷藏咖啡的獨特性?

「首先,我們必須找出消費者對星巴克的期待是什麼?」仲崇經表示,星巴克在台灣的經營將近十年,消費者對此品牌已經有相當程度的認知,而「好咖啡」就是消費者對星巴克的期待。

為了讓冷藏咖啡延續消費者的這份期待,美國總公司花了一年多的時間進行市場調查,「務必精準找出消費者的需求,讓消費者的舌頭沒得挑剔。」

星巴克發現亞洲的消費者,非常重視冷藏咖啡的口感是否「醇厚」,也不能太甜、太苦、太酸。

目前市面上現有的競爭產品,即使強化了咖啡味,卻無法抑制苦味,於是加入大量牛奶來中和苦味或酸味,「但是,你喝的是咖啡latte,還是咖啡牛奶?」張志豪問。

既要保持咖啡的香醇濃郁,又要避免掉入「咖啡牛奶」的陷阱,讓星巴克在口味的調配上下足功夫,各種原料的比例都透過精算,「務必做到即使是工廠大量生產製造的冷藏咖啡,也要讓消費者喝下第一口就覺得──嗯,這就是星巴克,」仲崇經說。

連結咖啡館與全世界咖啡體驗

台灣咖啡市場近來出現一些變化,有從常溫咖啡市場「反攻」咖啡館的伯朗,但更多是連鎖咖啡館品牌進入冷藏市場,「而星巴克的優勢,就是咖啡館品牌帶給消費者的良好體驗大於競爭者。」

星巴克的品牌操作,就是先利用連鎖咖啡館培養消費者忠誠度,市場成熟後,才進行品牌延伸,切入其他市場。

而冷藏咖啡Discoveries則善用這項優勢,從產品種類到產品包裝,完全可以看到星巴克的影子。

在產品類別的選擇上,星巴克選擇專賣店裡熱賣的那堤Latte與義式經典Espresso;咖啡杯的設計,與專賣店外帶杯的樣式更是如出一轍。

但是無論如何,消費者在便利商店購買冷藏咖啡時,確實無法獲得與咖啡館相同的消費體驗。

「也許從這杯即飲咖啡無法獲得與門市相同的消費體驗,但是Discoveries帶給消費者的是全世界的咖啡體驗,」張志豪認為,星巴克的精神,就是把最好的咖啡跟最好的咖啡體驗帶給消費者。

Discoveries意味著星巴克從世界各地搜集最好的咖啡來讓人享受,例如在那堤Latte的杯身上寫著西雅圖,Latte雖然是義大利的飲料,但由於是在西雅圖被發揚光大,因此將西雅圖與Latte相結合。在每一杯咖啡上,消費者都可以看到他們的「故事」。

醇厚的口感、獨特的包裝設計、杯子顏色的飽和度與豐富的層次感,「雖然只是一杯在便利商店買到的咖啡,但無論是商品的品質或是周邊附加價值,缺一不可,因為這些加起來才是一個完整的產品,才是完整的星巴克,」仲崇經說。

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當然,想要成為加薪達人,更得掌握一些特質,本刊專訪多位專家,提出以下4個特質,讓你更容易加薪成功。

特質1:要有跳槽勇氣

沈瑋認為第1個特質是要有跳槽的勇氣,一般在公司的升遷上,要加薪20~25%並不容易,跳槽比較可以達到大幅加薪的目的。她就認識一位朋友,每年透過跳槽,輕易將薪水提高30%,年薪已達200~250萬元,尤其現在獵人頭公司掌握許多高階經理人的訊息,這位朋友善用獵人頭公司的功能,透過優異的學經歷包裝,談到很好的薪資福利,加薪幅度比別人大。

特質2:懂得向上管理

在職場工作12年,今年38歲的美商藝電(全球最大遊戲發行商)台灣總經理林守杰,在接掌美商台灣藝電公司前,職場工作可說是平步青雲,東海大學畢業,留學美國,取得奧本大學工業工程碩士,回台後,先在華健公司擔任行銷業務。

華健是專門代理銷售特殊車輛給軍方的軍火商,林守杰記得當時起薪才4萬元出頭,待了1年多後,他覺得未來應往行銷發展,在機緣巧合下跳槽到銷售產品截然不同的生力,這是一家銷售啤酒為主的公司。從賣軍火到賣啤酒,這樣的職場轉變很大,但他發現,其實消費性產品的銷售、行銷變化大,挑戰性也高,工作性質比較迷人,學習更多。

剛開始跳槽,林守杰的薪水並沒有大增,但在生力工作不到3年,他已經從業務經理,一路爬升到總經理,當時,他才不過29歲,不但薪水比當初4萬元高出好幾倍,還有自己的辦公室和進口座車。

林守杰強調,想要加薪,除了從事自己有興趣的工作外,最重要的是要能在混亂的環境中,改革、整頓、找到秩序。因為大部分的老闆都是因為業務有問題,才會找人解決,進而創造出新的工作機會,因此當時的狀況一定很混亂,如果你在渾沌不清的狀況下會心虛,無法做到亂中求序,事情不但無法解決,還可能會愈來愈糟。

但相反地,如果你能穩住陣腳,鎮定思考解決之道,藉此突顯出自己的價值,老闆自然不會吝嗇薪水,加薪的機會就大增。

林守杰透露另一個讓他在職場得心應手的祕訣,就是要懂得向上管理、體察上意,老闆雖不是站在第一線的業務,但他也會很關心業績,有時甚至會有忐忑不安的心情,這時你要給老闆信心,清楚的告訴他,你現在要如何做,未來有何計畫,將來可能會有什麼結果,如果最後的成績如你預期,甚至超過預期,老闆將會更放心,自然會獲得獎勵。

要成為加薪達人,向上管理的能力與特質,確實不可或缺,沈瑋也持相同看法。她表示,大部分年輕人都只會負面看待老闆的想法,有些人甚至在背後以「調侃」老闆為樂,其實這樣的態度,對職場的升遷沒有任何幫助。

她建議上班族反而要正面思考,向上管理,把老闆的要求,當作對自己的訓練,如果能順利解決老闆的問題,就是你能力的表現。沈瑋強調,以目前職場競爭激烈的狀態,「沒有功勞也有苦勞」已不存在,一切績效掛帥,因此當部屬的應該協助老闆,提振績效,自然會有加薪的機會。

特質3:樂於經營人脈

同樣不到30歲就擔任多家總經理的潘恆旭,現在自己創業,目前的職稱是旭創意總經理,年薪早就超過300萬元。

潘恆旭表示,在職場歷練12年已跳槽過7次,歷經自由時報記者、霹靂布袋戲創意總監、台北之音創意總監、遠流智慧財國際公司總經理、年輕帝國傳播總經理、大成報社長等,之前每個工作都留下成功的作品,每當職位提高,認識的人脈增多,這些作品都是跳槽時重要的憑據。

不斷換工作的潘恆旭,總是很快找到戰略位置,然後就能快速升遷、加薪。他特別強調:「30歲前靠能力,30歲後靠人脈。」每到一家新公司應徵,他都會利用各種管道了解這家公司的背景,透過人脈,了解老闆需要什麼,而他運用過去的作品,解釋能提供什麼能力來為老闆解決問題,因此常常在面試一次後,就深獲老闆的信賴,而委以大任。

他最擅長創造議題與整合行銷,花少錢、做大事。擔任遠流智慧財總經理時,策畫過前總統李登輝的世紀大作《台灣的主張》新書發表,造成轟動,後來又看準卡通偶像授權商機,經手Hello Kitty、原子小金剛、金庸小說人物,以及本土布袋戲等虛擬偶像,運用在信用卡的發行,創造出數十萬信用卡發卡量的商機,都獲得不錯的迴響。

特質4:做不一樣的事

潘恆旭認為要加薪成功的另一個特質,就是要「做不一樣的事」。從小他功課不好、又愛搞怪,蹺課打架樣樣來,老師告訴爸爸:「這種小孩沒救了!」他甚至大學都沒畢業,但他的偏執個性驅使,讓他決心要做與別人不一樣的事。

他喜歡看金庸小說,因為金庸是華人最暢銷的作家,賣出去的書可以堆起半座萬里長城,但他推廣金庸,卻不是想把小說賣得更好,而是把金庸小說中的人物,透過授權,運用在遊戲與信用卡上面,卻意外開發出一塊小說以外的市場,讓自己也荷包滿滿。

只是一個意念的發想、創意的發揮,卻創造出金庸的大商機,靠的全是潘恆旭「要做與別人不同的事」的想法,也是讓他屢屢跳槽加薪的活力泉源。你也想成為下一個林守杰或潘恆旭嗎?先從轉換頭袋、培養特質開始吧!

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  • Jan 06 Sat 2007 22:37
  • 5C

每個人都是個決策者,日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說,做決策的目的,就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情,產出想要的結果。
如果我們想要有更好的結果,就需要做出更好的決策;而想要做出更佳的決策,就需要做更多的思考。《決策一本通》(How to be a Better Decision Maker)針對多位主管的決策模式研究後,歸納出做好決策的5C模式:

1.思考(Considering)

思考某件事,並非單純的直線過程,如果能以一種循環的方式(確認問題→發掘選擇方案→篩選方案→確認方案)來思考會更有用。各種解決方案中並沒有什麼「正確」的答案,只有比較好或比較不好的差別而已,在獲得一個滿意的決定前,可能需要反覆思考循環許多次。

2.諮詢(Consulting)

在做出決定之前,先進行諮詢的確是很有幫助,但如果諮詢只是做做樣子,搞不好比不做還要糟糕。你的團隊也許不習慣表達他們的意見和看法,他們也許根本搞不清楚你要什麼,所以,要讓他們很清楚地了解你的需求,還必須在決策過程中引導他們進行思考。諮詢的目的,就是讓其他人和決策產生關聯,也和最後決定產生關聯,才能得到支持,也便於執行。

3.承諾(Committing)

決定一件事情,不僅是選擇要怎麼辦,同時也是做出一個承諾。而那種「想要做好」的想法,可能讓我們感到相當大的壓力,在這種情況下,思考可能會讓事情變得更糟,唯一的答案也許就是先行動,再看看會發生什麼事。盡量做好事前規畫,同時為那些無法預見的情況做好心理準備。

4.溝通(Communicating)

決策不僅只是把那個決定做出來而已,不管你喜不喜歡,如果缺乏同事、團隊,甚至是客戶的合作、支持和熱情,沒有哪個決定可以成功奏效。你要把你的決定推銷出去,你必須解釋這個決定,透過面對面溝通,讓對方可以提出詢問,以他們的方式來了解這個決定,就算他們不見得認同,也可以找到理由來接受。

5.檢討(Checking)

所謂的「檢討」,並不只是針對人來做檢查,還必須檢討決策的所有過程,包括:選定績效指標、設定目標、評估過程、確認發展需求等等,就好比監控目標執行進度,不是只有每個月看看報表數字。重新檢驗一個決定,可以讓我們在計畫下一個決策時更為順利,同時也可以強化決策技巧。

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不論主管主動找員工商談,或部屬鼓起勇氣到主管辦公室敲門,「有話直說,清楚溝通」是兩方都希望達到的結果。部屬不願把話說清楚,可能是因為主管的言談或肢體傳達出不良訊息,嚇阻了對方開誠布公的意願。以下7招,幫你掃除與部屬商談的障礙:

1.不要寒暄太久

談話一開始,你可能會說些寒暄社交的話,但請盡量簡短。如果員工懷疑並擔心你為什麼會去找他,太多無謂的社交言語與舉措,只會增加他的猜疑與不安。

2.不要稱兄道弟

主管應該把一切放在「談公事」的基礎上,不要說一些像「這件事就只有你跟我知道」這種稱兄道弟的話,也不要讓員工覺得不管他對你說什麼,你都會為他保守祕密。如果在一對一的會談中,你無法維持主管與員工的關係,那麼你取得的資訊將是不具效用的,甚至是你不該取得的資訊。而且如果你根據這樣的資訊採取行動,勢必會衝擊到員工對你的信任,並讓其他得知此事的員工同時降低對你的信任(職場中最危險的事就是人言可畏)。

3.不要製造噪音

會談時應該避免製造噪音,任何可能使談話焦點分散的事物都不該出現。不管你做些什麼,都必須對當時的談話有貢獻,記住:「每個小動作都有其意義。」

4.不要看著你的電腦

一眼也不行!關掉螢幕,這樣你就不會去看了。這能讓訊息更清楚的傳達給員工。

5.不要觸碰桌上的文件

如果你忍不住觸碰桌上的文件,那就在請員工進來的同時,把文件擺在一邊。藉由這樣的小動作,可以顯示出你對員工的尊重和注意。

6.不要抖腳

避免任何你在緊張時會出現的習慣動作。

7.不要接聽電話

在談話時接聽電話,潛在的意涵是「一個未知的來電者,比一位已知的員工還重要」,記住,談話時一定要把焦點放在員工身上。(取材自《經理人有效指導》,麥格羅‧希爾出版。)

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行銷的基本原則,是任何關於產品或服務的訊息必定是要百分之百正面的,但有時,負面口碑卻可能帶來難以想像的奇特效果,甚至戲劇性的正面效應。
紐約電影製作人凱西‧奈斯塔特(Casey Neistat)在2002年初買了一部iPod,他愛死了這個產品;但是,18個月後,電池開始失去效能,也沒有辦法再充電。

這位深受困擾的麥金塔忠實客戶,帶著那部奄奄一息的iPod到蘋果專賣店送修,店員卻告訴他不能更換電池,唯一的選擇就是再買一部新iPod。

當時,奈斯塔特被激怒了。他撥了蘋果電腦的免付費客戶服務專線,聽到的回答也是一樣,因此,他決定把這個經驗拍成影片,放到網路上去。這部影片名為〈iPod見不得人的祕密〉(iPod's Dirty Secret),上百萬人瀏覽這個網站,上千人下載這部影片,很快地,全世界的人都在討論這部影片、電池問題、奈斯塔特和蘋果電腦。這一切都可能導致蘋果電腦最熱賣的商品頓時崩潰。

隨後,蘋果電腦處理負面口碑的方式,成為他們反敗為勝的關鍵。正如他們應有的回應。首先,蘋果電腦傾聽奈斯塔特的問題;之後幾天內,他們不但修復有問題的電池,還更改了服務政策:蘋果電腦開始以99美元提供替換電池的服務,並且加59美元就可以延長保固;此外,蘋果電腦還送了一台全新的iPod給奈斯塔特。

這項行動不只討好許多客戶,也讓奈斯塔特滿意。藉由傾聽電池的負面回饋,同時快速有效地回應,蘋果電腦扭轉了可能的險惡處境。奈斯塔特與蘋果電腦之間真正的問題,並不完全是因為電池壞掉;人們可以接受電池無法永遠有效的事實,卻不能接受如此缺乏彈性,與無法通融的客戶服務政策。真正驅動這項負面口碑的是,店裡的客服人員和讓人惱怒的求助專線,以及沒有辦法替換電池的政策。一旦蘋果電腦正面回應,負面口碑就消失了。

對產品、品牌和企業來說,負面的口碑也是一項無價的回饋來源。有可能在執行過焦點團體訪談(focus group)、到府訪問以及行銷測試之後,仍不清楚消費者使用產品時的真正感受;企業應該用最大的關心傾聽負面回饋,並且讓公司全體都知道,找出負面資訊是非常重要的任務。企業如果正確回應負面口碑,就可以扭轉情勢,創造全然改觀的正面口碑。(取材自《葡萄藤行銷》,商智文化出版。)

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「我每天最快樂的事是,一早坐在書桌前,一邊削鉛筆,一邊想著今天要完成哪項設計工作。」此為日本一代設計大師福田繁雄的肺腑之言。儘管地位早已確立,卻依舊勤於設計,挑戰自己。他的作品幾乎都是單純的圖像,帶來的視覺震撼往往出人意外隨後會心一笑。他說:設計是一場幽默的即興演出,讓觀看者開心即是成功的表演。

非假日的台北袖珍博物館,少了參觀者的驚呼聲,以1:12比例的打造的娃娃屋、夢幻屋、中古世紀歐洲的街景,顯得些許寂寞。 隨著一位年約70多歲客人的到來,攪動了沈寂的空氣。他興致勃勃地觀看擬真的小人兒,口裡不斷發出讚美聲,也不時轉頭以日語向身旁同行之人詢問問題,佈滿皺紋的臉上掩不住的好奇心,還一時興起地模仿起小人兒的動作來。
簡直就是像個老小孩。
實際上,當地陪一早將既定的故宮、美術館等行程告知老先生時,他停了半晌,搖搖頭表示要更改行程。於是他的身影出現在兒童博物館、袖珍博物館,甚至百貨公司的兒童玩具部,這是其他日本設計師很少會特地驅車前往的地方。
「小孩子的玩意是很多大人花了很深的Idea在裡面,為了要讓小孩覺得有趣、好玩,玩具對我們枯燥生活的重要性要比藝術品來得高。」他這般說道。
他是福田繁雄(SHIGEO FUKUDA),現任日本平面設計協會會長,稱得上是嚴謹、行禮如宜的日本設計界的異數。 他的個性外向,談話時嘴巴在動,手也不得閒,跟著話語比劃一番;拍照時,起初還正襟危坐,卻突然擺起孫悟空的招牌動作,令一旁的我們差點笑岔了氣。
福田繁雄的創作也是一絕,他善用人類視覺心理學,應用圖地反轉、二重圖形技法,營造空間錯覺,讓觀者從任何角度觀看都有新鮮事,產生會心一笑的幽默。幽默發揮極致,讓他能畫出令人驚嘆連連的海報,也讓他成名甚早。
35歲就於美國IBM博物館舉辦個人作品展;同時為日本大阪世界博覽會設計官方海報;39歲參與札幌冬季奧運製作比賽獎牌;波蘭華沙國際海報雙年展金獎……,逐步成為國際級視覺設計大師。 大師活躍年代 景仰卻不模仿 「我從小很喜歡畫漫畫。」福田繁雄如此說道。的確,他也具有這方面的天份。 高中時代,他畫的名為《了不起的男女平等權》四格漫畫,獲得日本第二十三屆文藝春秋漫畫獎。當時擔任評審包括:日本當代漫畫界巨擘杉浦幸雄等,得獎的理由是:「從住宅到玩具的描繪,瀰漫著國際性的幽默。」
福田繁雄曾回憶起,自己因戰爭關係被迫疏散到日本岩手縣(當時那裡是日本最貧窮的縣市),在那裡度過初中及高中的日子,儘管物質上相當匱乏,精神卻是飽滿的。他說「……誰會願意回憶那樣的青春歲月?肚子吃不飽,每天還要勞動,但是我卻邂逅了宮澤賢志的《銀河鐵道之旅》,我很羨慕作品裡表現的魔幻空間,以及對書裡的插畫深受感動,萌生當漫畫家的念頭。」然而,他的漫畫家志願,卻因義大利現代主義設計師布魯諾.姆納利(Bruno Monguzzi)設計的一只沒有時刻的手錶,轉向設計的路上。
福田繁雄回憶說道,「我進入了進入東京藝術大學後,姆納利先生在五十年代推出沒有刻度的手錶,很多人以為是設計師的遊戲之作,沒有實用價值,我卻覺得妙不可言。」這一句妙不可言,讓他丟下日本人拘謹的天性,狂熱且直接對姆納利提出成為門下之徒的要求。
值此之際,日本設計界正掀起一波波的造神運動。
日本二次大戰戰敗後,一切從零開始其中包括對美學的認知,不管是政府、企業、民眾都在重新學習。 因此,當企業形塑形象需要設計師時,彼此的地位非但等量齊觀,更多時候是以朋友關係相互合作。設計師恣意地樹立自我的創作風格,甚至為企業做嫁時也頗有自我風格壓過企業形象,反客為主的態勢,企業卻也樂見其成,讓日本設計界展現輝煌的一頁。
最代表性莫過「平面造型1955展」,集結了日本包括:龜倉雄策、早川良雄、河野鷹思等人的作品展出,展覽受到社會大眾關注,設計師奠定一代宗師的地位。
「所謂Style是被自己跟同世代所創造出來的。就像是音樂、文學領域一樣,若出現一位大師後,受到大師的春風教化,圍繞旁邊的也會是許多表現卓越的人。1960至1970年代,日本設計界出現很多活躍的設計師,我們姑且將大師們稱之為燈塔。儘管在我心中對大師們有深厚的景仰之情,但是自己也從事平面設計,無論如何是不能模仿,我對自己設立的目標是創造與大師不同的風格,更要做到超越自己。」他堅決地說道。

「我每天最快樂的事是,一早坐在書桌前,一邊削鉛筆,一邊想著今天要完成哪項設計工作。」此為日本一代設計大師福田繁雄的肺腑之言。儘管地位早已確立,卻依舊勤於設計,挑戰自己。他的作品幾乎都是單純的圖像,帶來的視覺震撼往往出人意外隨後會心一笑。他說:設計是一場幽默的即興演出,讓觀看者開心即是成功的表演。

非假日的台北袖珍博物館,少了參觀者的驚呼聲,以1:12比例的打造的娃娃屋、夢幻屋、中古世紀歐洲的街景,顯得些許寂寞。 隨著一位年約70多歲客人的到來,攪動了沈寂的空氣。他興致勃勃地觀看擬真的小人兒,口裡不斷發出讚美聲,也不時轉頭以日語向身旁同行之人詢問問題,佈滿皺紋的臉上掩不住的好奇心,還一時興起地模仿起小人兒的動作來。
簡直就是像個老小孩。
實際上,當地陪一早將既定的故宮、美術館等行程告知老先生時,他停了半晌,搖搖頭表示要更改行程。於是他的身影出現在兒童博物館、袖珍博物館,甚至百貨公司的兒童玩具部,這是其他日本設計師很少會特地驅車前往的地方。
「小孩子的玩意是很多大人花了很深的Idea在裡面,為了要讓小孩覺得有趣、好玩,玩具對我們枯燥生活的重要性要比藝術品來得高。」他這般說道。
他是福田繁雄(SHIGEO FUKUDA),現任日本平面設計協會會長,稱得上是嚴謹、行禮如宜的日本設計界的異數。 他的個性外向,談話時嘴巴在動,手也不得閒,跟著話語比劃一番;拍照時,起初還正襟危坐,卻突然擺起孫悟空的招牌動作,令一旁的我們差點笑岔了氣。
福田繁雄的創作也是一絕,他善用人類視覺心理學,應用圖地反轉、二重圖形技法,營造空間錯覺,讓觀者從任何角度觀看都有新鮮事,產生會心一笑的幽默。幽默發揮極致,讓他能畫出令人驚嘆連連的海報,也讓他成名甚早。
35歲就於美國IBM博物館舉辦個人作品展;同時為日本大阪世界博覽會設計官方海報;39歲參與札幌冬季奧運製作比賽獎牌;波蘭華沙國際海報雙年展金獎……,逐步成為國際級視覺設計大師。 大師活躍年代 景仰卻不模仿 「我從小很喜歡畫漫畫。」福田繁雄如此說道。的確,他也具有這方面的天份。 高中時代,他畫的名為《了不起的男女平等權》四格漫畫,獲得日本第二十三屆文藝春秋漫畫獎。當時擔任評審包括:日本當代漫畫界巨擘杉浦幸雄等,得獎的理由是:「從住宅到玩具的描繪,瀰漫著國際性的幽默。」
福田繁雄曾回憶起,自己因戰爭關係被迫疏散到日本岩手縣(當時那裡是日本最貧窮的縣市),在那裡度過初中及高中的日子,儘管物質上相當匱乏,精神卻是飽滿的。他說「……誰會願意回憶那樣的青春歲月?肚子吃不飽,每天還要勞動,但是我卻邂逅了宮澤賢志的《銀河鐵道之旅》,我很羨慕作品裡表現的魔幻空間,以及對書裡的插畫深受感動,萌生當漫畫家的念頭。」然而,他的漫畫家志願,卻因義大利現代主義設計師布魯諾.姆納利(Bruno Monguzzi)設計的一只沒有時刻的手錶,轉向設計的路上。
福田繁雄回憶說道,「我進入了進入東京藝術大學後,姆納利先生在五十年代推出沒有刻度的手錶,很多人以為是設計師的遊戲之作,沒有實用價值,我卻覺得妙不可言。」這一句妙不可言,讓他丟下日本人拘謹的天性,狂熱且直接對姆納利提出成為門下之徒的要求。
值此之際,日本設計界正掀起一波波的造神運動。
日本二次大戰戰敗後,一切從零開始其中包括對美學的認知,不管是政府、企業、民眾都在重新學習。 因此,當企業形塑形象需要設計師時,彼此的地位非但等量齊觀,更多時候是以朋友關係相互合作。設計師恣意地樹立自我的創作風格,甚至為企業做嫁時也頗有自我風格壓過企業形象,反客為主的態勢,企業卻也樂見其成,讓日本設計界展現輝煌的一頁。
最代表性莫過「平面造型1955展」,集結了日本包括:龜倉雄策、早川良雄、河野鷹思等人的作品展出,展覽受到社會大眾關注,設計師奠定一代宗師的地位。
「所謂Style是被自己跟同世代所創造出來的。就像是音樂、文學領域一樣,若出現一位大師後,受到大師的春風教化,圍繞旁邊的也會是許多表現卓越的人。1960至1970年代,日本設計界出現很多活躍的設計師,我們姑且將大師們稱之為燈塔。儘管在我心中對大師們有深厚的景仰之情,但是自己也從事平面設計,無論如何是不能模仿,我對自己設立的目標是創造與大師不同的風格,更要做到超越自己。」他堅決地說道。

圖地反轉破界 傳統裡創新表現

福田繁雄表示,自己做設計時,聯想到音樂家透過耳朵聆聽大地的聲音,轉化為美妙的音符;文學家將生活經驗轉換為感人的文字。平面設計基本上則是用眼睛去看,不同於藝術作品是畫家抒發內心情感的創作,「設計是畫給別人看的,別人看畫時,對方的視覺特性是什麼?我對這些問題很有興趣。」他說道。
比方說,畫圖時,覺得圖像在紙的上方,其實從剖面來看,圖像是在紙的中間;在白紙上看黑點,會覺得黑點很明顯;在黑紙上看白點,也會以為白點很清楚。 就心理學來說,人類會因眼睛所看的圖像,在心理模擬出圖像的內部與外部,並且共用一條界線,當圖像的形狀簡潔、單純時,這一條共用線就被形狀或顏色較為明顯的圖形所用,但是當圖形形狀鬆散時,就會破壞界線,產生模糊不清,曖昧的情況,讓主題與背景產生反轉現象。
視覺心理學並非創新的發明,而是由來已久的原理探索,也被廣泛應用於設計領域。然而,很多設計者創作時謹守份際,圖就是圖,地就是地,目的就是利用對地的控制,肯定圖像的重要性。
福田繁雄卻不做如此想,他大膽且巧妙地運用視覺心理學,刻意地打破圖、地的界線,將圖地反轉援以為設計的靈魂。
1975年,福田繁雄為自己在東京京王百貨舉辦個展的海報,其圖像由紳士們穿皮鞋的腳與淑女們穿高跟鞋的腳構成,採用正倒位圖地反轉技法,正看反看都自成一幅畫,左看右看又是一種風情,此刻海報突破二度空間限制,依循著觀看者的心境衍生無限視野。
在1984年時,他為法國某展覽會創作的海報,靈感就來自於冬天的巴黎街上,人們穿著黑色大衣牽著狗散步的身影,同樣利用正倒位圖地反轉,形成畫面上奇特的狗,讓海報儘管簡單卻相當獨特。接著1984年UCC咖啡海報……。福田繁雄用那雙有趣的觀察眼睛,提供給觀看者具象與幻想交揉的氛圍。

幽默創作基調 顛倒是非趣味生

「我的創作很少是為了自己,而是為了觀看者。我覺得設計者就像是醫生一樣,要了解病人的問題,提供藥方來解決問題。」福田繁雄強調。就像他曾為了女兒不洗澡的問題,費盡心思做很多有趣的玩具、布偶,目的要消除女兒對洗澡恐懼,這份出自於自然不造作的父愛,結果反而成為他揚名海外的觸媒。
1967年他應邀至美國紐約IBM畫廊舉辦「日本玩具和物品」展覽,當地藝文評論家就直言,看到福田繁雄的作品,凸顯出美國的父親們已經忘記親手幫兒女做玩具的樂趣,提醒父親在忙碌打拼之餘,別忘了傳達對小孩的愛。但對福田卻是再自然不過的事,直到現在,他也堅持每天一家三口(他及太太、小孩)要一起吃完早餐後,才各自去忙碌。
所謂相隨心生,境隨心轉。正因為福田繁雄的心充滿了柔軟的想法,衍生出對世間萬物的事物,少有憤恨之情而能幽默視之的態度。他更將「幽默」轉化為創作時主題表現風格。 他說:「全世界不分國家、種族,當他們開心時就表現出高興的樣子,生氣就舉起憤怒的拳頭,就像中國人說的『喜怒哀樂』的情緒,這是人類共通的情感。
但是每個人都喜歡看到好看的景物、吃到好吃的食物、聽到好聽的音樂;沒有人喜歡不快樂的或恐怖的;我的創作時,最後都會想呈現出快樂感覺,我作品核心價值就是幽默、有趣等元素,即使是面對戰爭、政治等較為殘酷嚴肅的主題。」
比方說,他在獲得1975年「波蘭戰爭三十週年紀念國際海報比賽」金獎的〈勝利〉海報即是砲筒發射出殺氣騰騰的子彈,但子彈卻往回飛進砲筒裡。這張海報圖像簡單,不灑狗血,意義卻深遠,象徵著掀起戰爭的人終會自食惡果,會如中國的俗諺:搬起石頭砸自己的腳。海報讓他繼IBM展覽,再一次以創意受到國際矚目。
正如福田所說,他不僅要走出與大師不一樣風格,也要超越自己。所以其在慣用的二重圖形創作過程,也不斷實驗新的創意,最典型的是他為自己在日本高島屋海報設計展的宣傳海報,則是在二重圖形的基礎上,用創意區分為微觀單元與宏觀圖形兩部分。微觀單位是與現代有關,例如:各國國旗、日本郵票、自己的作品、國際標準舞圖示;宏觀單元則是古典圖像,例如:蒙娜麗莎畫作、維也納女神的雕塑等。集結小圖形鋪陳成大圖形,由此產生空間與時間感,並由這種特殊的時空詮釋法,讓二重圖形更具視覺張力。
「我喜歡利用大眾的常識或熟悉的事物來創作,會產生更好的幽默效果。有點像柔道精神,以對方之力來擊倒對方。」他說道。福田繁雄幽默創作除了海報,也展現裝置藝術、雕塑、展示、環境藝術等方面,所可以看到他設計出彎彎曲曲的奶油刀、杯裡有耳的咖啡杯、無法就座的椅子,讓使用者看到東西自然會心一笑。
日本設計大師也是無印良品的創意總監田中一光就形容福田繁雄的作品:「沒有苦澀,也沒有徒勞的曲折,基調幽默,充滿嬉歡之感。」;而與其相交甚深的國立臺灣大學師範大學美術系主任林磐聳則說:「他的作品一言以蔽之,就是幽默」。

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統一茶裏王系列茶飲料產品的崛起,是品牌塑造與行銷相當成功的一個案例,
集產品力、通路力、廣告力、行銷力於一身,奠定其市場地位。
隨著消費者的需求不斷研發新口味,進行產品佈局,
而今,更躍升為統一打國際戰爭的陣前大將,為國際品牌之路打前鋒。

在「聚焦經營,精耕品牌」的策略指引下,現階段統一集團內部掀起一股產品汰弱存菁的浪潮。過去,統一採取多品牌操作模式,產品品項百花齊放,為了搶攻市場,提高營運績效,不斷創新研發,開發新商品、新類別、新口味。

但今日統一欲走上國際化經營,創立國際品牌,勢必要聚焦且致力提高品牌價值,因此統一決定將火力集中於經營人氣產品,將企業資源分配、運用在最具效益的產品上,以期讓品牌及產品更加突出,進而促成國際品牌的發展。

近日統一揮刀大砍產品線,截至2006年12月底,已決定將產品總數由2千項精簡至1千項左右,刪減幅度超過一半。另一方面,選定7支年營收超過新台幣10億元的產品,例如:麥香系列、茶裏王系列等,獨立成為一個品牌Team,大力挹注資源及人力,就是期望能夠讓產品走出台灣市場,登上世界舞台,一躍而成為國際品牌。

國際品牌戰爭的首役,統一派出最具優勢的茶飲料打前鋒。其中,茶裏王品牌系列產品年營業額突破新台幣20億元,堪稱統一的金雞母。茶裏王系列茶飲料的崛起,可謂是品牌塑造與市場行銷一個相當成功的案例,集產品力、通路力、廣告力、行銷力於一身,在國內飲料市場奠定了不移的地位,也因而被統一挑選、派遣為國際戰爭的陣前大將,為統一國際品牌之路擔任開路先鋒。

製茶技術奠下根基

茶裏王是統一在2002年於市場首開先例所推出的寶特瓶常溫綠茶。當時的茶飲料市場態勢是以甜度比較高的紅茶、奶茶、烏龍茶、綠茶為主,包裝上則大都是鋁箔包、鐵罐及屋頂型冷藏紙盒包裝。茶裏王切入無糖及低糖茶,以及採用低溫萃茶及無菌寶特瓶充填生產,在當時都是市場上首見的創新之舉。統一企業茶飲料事業部茶裏王Team經理張聰本就指出,「也許這些在今日看起來都很平常,在當時可都是創新。」

張聰本分析台灣茶飲料市場的發展趨勢及演進,他說,第一階段是鋁箔包裝甜度較高的紅茶、奶茶,目標顧客群鎖定在國小及國中的青少年階層,統一的代表作是麥香紅茶、奶茶;第二階是鐵罐裝的烏龍茶,代表性產品為開喜烏龍茶;第三階段則是4℃的冷藏茶,代表作是統一純喫茶,設定年齡是18至24歲,口味佳,再加上500C.C.只賣新台幣15元「俗又大碗」的平價路線,使得統一純喫茶至今仍是市場常勝軍;第四階段則是寶特瓶裝的常溫茶飲料,茶裏王就是統一在此一回合競爭中縱橫市場的千里馬。

茶裏王能夠崛起於市場,是準確預測消費者需求及切入市場缺口的結果。張聰本表示,在當時因寶特瓶的包材較貴,所以在飲料包裝上不是很流行,而過去的鋁箔包、鐵罐及屋頂型冷藏紙盒包裝,消費者只要一打開,就得喝完,喝不完總是造成攜帶上的困擾,因此,在攜帶及保存上,寶特瓶的確是更符合消費者的便利需求。

此外,當時在以紅茶、奶茶、烏龍茶為主的常溫包裝茶飲料市場中,常溫包裝的綠茶這一區塊是缺席的,統一看好這一區塊的市場潛力與發展契機,張聰本指出,「這跟潮流的趨勢與消費者的觀念息息相關,過去老一輩的觀念認為綠茶比較『利』(台語),容易傷胃,因此多習慣喝烏龍茶,但隨著許多研究報告指出綠茶有益健康,其中茶多酚成分被證實能對身體產生益處,在資訊的洗禮下,喝綠茶的人口逐漸增多,年輕人很能夠接受,漸漸成為一種潮流。」

有想法也必須有技術的實際支援,此時統一研發單位研發出「單細胞生茶萃取技術」,運用此技術得以保留茶香與回甘的餘韻。除了單細胞生茶萃取技術;另一個關鍵是溫度,張聰本解釋,「不是每一種茶都適合高溫沖泡,每種茶的狀態不一樣,舉例來說,日本玉露綠茶最佳的沖泡溫度是45℃,一旦溫度太高茶香就會逸失殆盡,因此,為了讓茶香保留在最佳的狀態,必須進行低溫萃取,而使用無菌寶特瓶冷充填技術生產,則更能保留如現泡茶的回甘風味。」

創新的技術研發,造就了茶裏王「回甘就像現泡」的茶香;在口味上,則定位在無糖與少糖。「在茶裏王上市之前,內部在測試口味時,就有不少人擔心,認為無糖的茶有消費者要喝嗎?能賣嗎?」張聰本笑著說。但是看準了現代消費者對追求健康的需求,無糖、少糖漸成趨勢,茶裏王相當有信心,上市後也果然一炮而紅。

廣告行銷如虎添翼

結合消費者需求技術創新研發,為茶裏王的躍起奠定了基礎。廣告與行銷,則是引領茶裏王起飛的雙翼。

「對消費者而言,在產品的功能性上,是喝好喝的茶;而在情感面上,則是認同廣告中的故事與情境。」張聰本指出,怪怪的名字加上一系列上班族「職場現形記」的廣告,讓茶裏王很快地吸引了目標客群的目光。

張聰本笑著說,「茶裏王」這不按牌理出牌有點怪的名字,也是有故事的,當時廣告公司先提出十多個比較「正常」的名字,就在「急凍綠茶」獲得一致的認同時,廣告公司這才將最後一個壓箱寶「茶裏王」丟出來, 嚇壞不少主管,由於當時負責這支產品的統一飲料事業群助理經理柳孋倩相當欣賞這個名字,再加上廣告公司的創意團隊不斷提出有力的論點,使得「茶裏王」得以順利過關。

定名後,茶裏王鎖定上班族為主要顧客群,有趣的是,茶裏王不僅有「茶中之王」的意涵,而且念起來很像英文人名查理王(Charle Wang),這又剛好與職場稱呼不謀而合。

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手機市場從全盛時期的賣1支賺1支,到現在毛利只剩下10%多,賣手機已不再是一門好賺的行業,手機通路業者必須提供具附加價值的電信系統產品組合服務,讓消費者除了買到所需產品,又能「順便」帶回些什麼,有效提高每位來客購買單價,是手機整合電信整體服務模式價值所在。

通訊通路業的變化快得讓人眼花撩亂,幾年前,手機通路業者坐在門市裡,等著消費手捧鈔票上門辦門號、買手機,此一榮景早已不復見,取而代之的是,手機通路業者不僅要深入消費者的生活,還得把最適的方案攤在消費者眼前。

環境的改變,讓手機通路業者與消費者的立場與角色對調,另一方面,手機市場變化,從幾年前幾個月才上市1款新機種,到目前1個月推出近50款新機,機種增多且產品的生命週期地不斷縮短,已讓手機的銷售模式宛如操作「期貨」般,如何看準市場的變化,快速流通商品,也連帶地影響到手機原廠與通路門市的互動關係及能否賺錢獲利的主要因素。

手機通路產業生態丕變

過去因為機種少,代理商及通路商對每款手機的促銷關注度較高,但現在手機業者推出機種眾多,且門市店頭展示的機種達上百款,對終端消費者的推力便落到通路業者上,成為影響市占率的重要關鍵。

也因為是面對消費者的第一線,通路業者自然成為電信系統業者積極拉攏的對象。例如:日前神腦國際就因中華電信的入股加持一事,躍居為通訊通路龍頭而成為頭條新聞,顯示未來手機通路的選邊站態勢將愈來愈明顯。

神腦國際副總裁邱致忠對此表示,作為通路商,神腦從1997年開始便與中華電獨家合作,長達8年的合作關係,期間全力支援中華電信打下行動通訊江山,中華電信的大、小活動,無論參與或贊助,神腦更是無一缺席。「這樁合作案其實是更深化了神腦與中華電信的關係,在中華電入股後,神腦直營門市將取得中華電信獨家手機採購權,及獨家銷售中華電信所有產品,未來更可望成為銷售手機、門號、ADSL、MOD等服務的全方位通路商,此舉將大幅推升公司競爭力與營收及獲利的成長。」他進一步說明。

撇開神腦國際與中華電信間的關係不談,邱致忠指出,手機市場從全盛時期的賣1支賺1支,到現在毛利只剩下10%多,主要換機市場來自續約,手機更換的速度,以前大約是1.5年,現在則是2年左右。「賣手機不再是一門好賺的行業。」他說。

尤其隨著第三代行動通訊(3G)時代來臨,逼迫著手機通路業者不得不重新思考營運模式的改變,系統業者主導3G發展,影響力道只會愈來愈大,但這不代表手機通路業者將式微,反而是連鎖通路門市因提供更具附加價值的電信系統產品組合服務,而有其存在的必要。

神腦國際商品企劃部協理施晃嘉進一步強調說明:「第三代行動通訊與行動電話號碼可攜式的出現,絕對是各家業者2007年的業務重心,手機通路與系統業者的關係將從以往依附的性質,轉變成專業分工模式。」
也就是說,未來系統業者端只需負責3G網路涵蓋率提升、為通訊品質把關等,而供應多樣化的加值內容服務、3G手機解說、銷售、物流及維修的部分,自然會落在通路業者的身上,其在手機市場演出的戲份也將更為吃重。

產品佈局強化陳列坪效

綜觀來說,整體手機市場因為手機功能的改變,消費者喜好的口味也跟著不同,導致手機通路行為的轉變,連銷售名詞與概念也都一同轉變,以前是被動式的經銷,現在則必須是主動式滿足,雖然2006年一樣有750萬支的市場,但銷售的方式及內容已經與2005年完全不同。

以神腦國際為例,施晃嘉說,透過聚焦經營的方式,現階段營運重心將放在為中華電信開設的82家「中華特約直營門市」,作為其全面轉型的起點。「雖然中華電信在全台設有 304 家直營服務處,但最初選點是依照行政區域為考量,而中華特約直營門市則優先以經濟價值高和人口稠密的都會區為主,除需距離中華電直營服務中心1公里外,還需靠近鬧區商圈,為其建構更完整綿密的服務網絡,以彌補其不足處;預計2007年底全省據點佈建可達2百家,這對民眾、中華電信都是一大利多。」他說。

因此,神腦在手機通路的產品佈局策略上,也以中華電信需求為依歸,凡只要是和其相關用戶的行動電話業務,中華特約直營門市都能立即處理,舉凡是新門號申辦、舊用戶續約、預付卡申辦、代收帳款、逾期帳單補繳、儲值卡銷售和停復話服務……等,用戶跑一趟就能買到最新手機、周邊配件,得到需要的服務,除此之外,神腦為強化民眾對於門市的印象及力求素質整齊,甚至在店面企業識別只放上中華電信的Logo,企圖淡化神腦的色彩。

中華特約直營門市另一項特色是營業時間,平日從早上 10 點半服務至晚間10點打烊,假日則從中午 11 點服務至晚上9點,往後用戶毋須再為繳費或相關業務辦理傷神,利用假日走一趟特約店也能輕鬆完成。

邱致忠表示,神腦投入的人力和資源,成本與設立一般神腦通路門市無異,但對中華電信來說,可以補強直營中心無法在假日及夜間的服務,已經有加盟店直營化的味道。雖然,特約直營門市僅限中華電信業務的處理,不同於其他神腦手機門市的業務型態,但中華電信的用戶數量龐大,神腦也樂得全力配合。

既然經營定位強調一貫多元、一次購足,以其特約直營門市來看,庫存(SKU)、進貨的單位及種類、強化櫃台陳列及坪效使用,也是未來神腦必將著重的一環。


「在手機品牌及機種方面,我們會先估算進貨量,要占市場多少比重,多少支手機總量目標,再分別計算高階、中低階等不同產品線的數量,以抓準市場需求,避免熱賣機種缺貨,或是形成手機庫存問題。此外,在同樣的坪效裡,能塞進多少品項,那就要看陳列技巧的展現。讓消費者買了主要的產品,又能『順便』帶回些什麼,有效提高每位來客購買單價,才是手機整合電信整體服務商的價值所在。」他同時表示。

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在多如繁星的商品種類中,屈臣氏從消費者的需求及利益、利潤的極大化、品牌形象的傳遞維護與產品陳列以及最佳坪效四個面向,進行360度的考量,面面俱到地加以權衡,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

「喂!妳在哪裡?」
「我在逛屈臣氏啊!」
在下班的途中、與朋友相約等待的空檔、等公車一直不來……的時刻,眼前有家屈臣氏,嗯,進去逛逛,看看有沒有什麼折扣品及新鮮的玩意兒吧!

以上的經驗應該大家都有之!尤其是年輕女孩,這也是屈臣氏鎖定的重要目標客群。

定位為「Personal Care Store」的「屈臣氏個人用品商店」,隸屬和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團。屈臣氏集團起源於1928年,至今已是為國際性的零售及製造業機構,業務遍布全球37個市場。1987年,屈臣氏於台北衡陽路開設第一家門市,賣場環境或商品結構,在當時都讓消費者有耳目一新的感受,19年過去,至今展店超過4百家。

近年來,市場上藥妝店崛起速度如雨後春筍,對於市場先行者屈臣氏產生了不小的衝擊,面對市場競爭,屈臣氏如何鞏固版圖,並進行差異化區隔?對此,屈臣氏行銷公關部處長寇碧茹表示,屈臣氏將主要目標顧客鎖定在18至29歲的女性,有別於傳統藥局與藥妝店,屈臣氏主要販售三大類商品:美妝(Beauty)、保健(Health)及趣味性商品(Fun)。以營業額來計算,美妝占了60%,保健占25%,其餘15%是文具類、衣飾類及玩具類等趣味產品。

商品低價化服務高值化

此外,商品的「低價」化,服務「高值化」,是屈臣氏為勝出市場所採行的重要經營策略。自2002年推出「我敢發誓」廣告活動,屈臣氏始終維持一貫的競價政策,並以「買貴退2倍差價」服務來實踐這項承諾,讓顧客在屈臣氏買東西不用擔心買貴了。「列入比價商品是根據銷售業績及市調公司所列出的排行榜暢銷品,是顧客最常買的商品,價格上一定要具有競爭力,讓顧客買得划算。」寇碧茹說道。其他沒有列入比價商品的紅標項目則包括:屈臣氏的獨賣品牌、自有品牌與香水等化妝品商品。

競價策略落實的關鍵,在於查價確實。寇碧茹指出,屈臣氏的查價小組是由25位專業查價人員與全省屈臣氏門市員工所組合而成,除此之外,每家門市就近查價,顧客也有價格回饋,可說是屈臣氏的全民運動。查價小組除了每天積極主動查價外,也會定期調查不同賣家的商品價格與促銷活動。每天傍晚前所有的查價人員會回報總公司查價中心所有需要變價的商品,立即進行系統變價的程序。

與「低價化」的價格策略相反的是,力求「高規格」的貼心服務,2006年屈臣氏推出「十四天二話不說退換貨服務」,即是在購買商品的14天內,除了瑕疵品必須退換貨之外,只要消費者認為買貴,不滿意或不想用,都可以退、換貨。「此一服務雖然付出的成本不小,但為了高整體消費者的權益,營造屈臣氏在消費者心目中的可信賴性,我們堅持這樣的服務。」寇碧茹說道。

360度產品組合管理

屈臣氏店內商品種類如此之多,如何商品組合管理與行銷的搭售上,達到最高的效能?寇碧茹表示,要達成最佳組合,必須經由360度的考量,思考的面向有四,首先是要針對消費者的需求及利益進行考量;其次追求零售商利潤的極大化;其三是品牌形象的傳遞與維護;其四是產品陳列與坪效的考量。此四個方向都要面面俱到地加以權衡考量,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

寇碧茹舉例說道,以衛生紙來說,因為消費者有購買衛生紙的需求,因此店內會販售衛生紙,但是要陳列幾個品牌的衛生紙,就必須考量店內的空間與坪效的評估,做出最符合效益的決策,在此同時也要一併考量到品牌形象,「舉例來說,茶葉蛋的利潤與坪效都很高,但是並不符合Personal Care Store的定位及形象,因此茶葉蛋就不是適合的商品。」她說。

商品陳列也是一門大學問,商品陳列及櫃位設置,直接影響消費者購買與否的關鍵,除坪效的考量外,商品本身的特性也是選擇上很大的關鍵。「譬如比較大型的健身器材,或其他需要現場有專人解說的商品,一來因為較占空間,再者需要銷售人員在旁,必需考量會不會有違個人商店標榜自在輕鬆購買的訴求。」寇碧茹解說道。

屈臣氏的陳設讓顧客可以一目了然,每個品牌都有獨立明顯的櫃位,而其他品類商品,則以功能區分。此外,屈臣氏也運用色管理彩於商品陳列上,在屈臣氏第四代店型中,以粉紅色代表美妝、藍色代表健康、黃色代表樂趣、藍綠色代表服務,讓顧客一進門就可清楚辨別品類陳列處所。

同中有異異中求同

在屈臣氏產品的組合管理上,自有品牌是不可忽略的一環。屈臣氏自有品牌的品項大約占店內商品的5%左右,但是業績貢獻度可達10%以上。寇碧茹表示,「於自有品牌可提供Good Value(包括商品選項及價格)的選擇給消費者,且由於是獨家銷售的商品,可以建立起顧客對通路的忠誠度及通路的區隔性,可謂是雙贏的策略,所以自有品牌將會是所有賣場未來發展的重要課題之一。隨著各通路藉著自有品牌創造出競爭的環境,既有品牌也需要不斷進步以為因應,包括了商品本身的不斷的創新及更合理的價格。」


寇碧茹強調,隨著消費者的消費知識及消費自覺的增進,愈來愈多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌商品,而不再一昧追求市場上的知名名牌。自有品牌也不再是低檔貨的代名詞,「實際上,自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度,更重要的是,它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重愈來愈大的時候,這種優勢體現得更加顯著。」寇碧茹分析道。

另一方面,常可見到零售通路商常因為促銷組合的變化過多,導致臨時補貨的成本提高,或因為某項促銷商品大為熱賣,導致供應商來不及補貨,造成門市缺貨,既錯過了黃金時間,同時也惹得消費者抱怨連連,心中大為不悅。為了避免上述情況發生,同時也進一步提升商品庫存管理系統的效率,屈臣氏自2005年起,著手推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,與供應商共同攜提升商品庫存管理的效能。

此項計畫被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一,屈臣氏整合占其採購額50%的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商,一起導入協同行銷規劃、預測與補貨(Collaborative Planning Forecasting Replenishment, CPFR)系統,強化與供應商之間的協同促銷企劃管理、協同促銷銷售預測、協同促銷訂單預測、協同銷售回報管理等,與供應商更緊密的夥伴關係,共創更高的價值與效益。

有別其他連鎖藥妝店的標準化與一致性,屈臣氏從消費者的需求出發,各分店會根據所在不同的地點與消費者屬性,店內的陳設和產品的組合,以符合當地顧客的習慣和需求。

目前屈臣氏全台4百家門市,每家門市的商品陳設都經過開店商圈評估後加以區分類型,例如:夜市店、都會店、大學店、社區店等多款店型。其中,屈臣氏人潮聚集的社區商圈開設三層樓大型店,在商品組合和陳設猶如一家小型百貨公司,成為社區型百貨公司。「我們嘗試著於不同的商圈設分店,進行不同的定位與區隔,但是腳步也不能跨太大,以免失去整體形象一致性。」寇碧茹說道,「同中有異、異中求同」正是箇中精隨。

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在多如繁星的商品種類中,屈臣氏從消費者的需求及利益、利潤的極大化、品牌形象的傳遞維護與產品陳列以及最佳坪效四個面向,進行360度的考量,面面俱到地加以權衡,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

「喂!妳在哪裡?」
「我在逛屈臣氏啊!」
在下班的途中、與朋友相約等待的空檔、等公車一直不來……的時刻,眼前有家屈臣氏,嗯,進去逛逛,看看有沒有什麼折扣品及新鮮的玩意兒吧!

以上的經驗應該大家都有之!尤其是年輕女孩,這也是屈臣氏鎖定的重要目標客群。

定位為「Personal Care Store」的「屈臣氏個人用品商店」,隸屬和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團。屈臣氏集團起源於1928年,至今已是為國際性的零售及製造業機構,業務遍布全球37個市場。1987年,屈臣氏於台北衡陽路開設第一家門市,賣場環境或商品結構,在當時都讓消費者有耳目一新的感受,19年過去,至今展店超過4百家。

近年來,市場上藥妝店崛起速度如雨後春筍,對於市場先行者屈臣氏產生了不小的衝擊,面對市場競爭,屈臣氏如何鞏固版圖,並進行差異化區隔?對此,屈臣氏行銷公關部處長寇碧茹表示,屈臣氏將主要目標顧客鎖定在18至29歲的女性,有別於傳統藥局與藥妝店,屈臣氏主要販售三大類商品:美妝(Beauty)、保健(Health)及趣味性商品(Fun)。以營業額來計算,美妝占了60%,保健占25%,其餘15%是文具類、衣飾類及玩具類等趣味產品。

商品低價化服務高值化

此外,商品的「低價」化,服務「高值化」,是屈臣氏為勝出市場所採行的重要經營策略。自2002年推出「我敢發誓」廣告活動,屈臣氏始終維持一貫的競價政策,並以「買貴退2倍差價」服務來實踐這項承諾,讓顧客在屈臣氏買東西不用擔心買貴了。「列入比價商品是根據銷售業績及市調公司所列出的排行榜暢銷品,是顧客最常買的商品,價格上一定要具有競爭力,讓顧客買得划算。」寇碧茹說道。其他沒有列入比價商品的紅標項目則包括:屈臣氏的獨賣品牌、自有品牌與香水等化妝品商品。

競價策略落實的關鍵,在於查價確實。寇碧茹指出,屈臣氏的查價小組是由25位專業查價人員與全省屈臣氏門市員工所組合而成,除此之外,每家門市就近查價,顧客也有價格回饋,可說是屈臣氏的全民運動。查價小組除了每天積極主動查價外,也會定期調查不同賣家的商品價格與促銷活動。每天傍晚前所有的查價人員會回報總公司查價中心所有需要變價的商品,立即進行系統變價的程序。

與「低價化」的價格策略相反的是,力求「高規格」的貼心服務,2006年屈臣氏推出「十四天二話不說退換貨服務」,即是在購買商品的14天內,除了瑕疵品必須退換貨之外,只要消費者認為買貴,不滿意或不想用,都可以退、換貨。「此一服務雖然付出的成本不小,但為了高整體消費者的權益,營造屈臣氏在消費者心目中的可信賴性,我們堅持這樣的服務。」寇碧茹說道。

360度產品組合管理

屈臣氏店內商品種類如此之多,如何商品組合管理與行銷的搭售上,達到最高的效能?寇碧茹表示,要達成最佳組合,必須經由360度的考量,思考的面向有四,首先是要針對消費者的需求及利益進行考量;其次追求零售商利潤的極大化;其三是品牌形象的傳遞與維護;其四是產品陳列與坪效的考量。此四個方向都要面面俱到地加以權衡考量,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

寇碧茹舉例說道,以衛生紙來說,因為消費者有購買衛生紙的需求,因此店內會販售衛生紙,但是要陳列幾個品牌的衛生紙,就必須考量店內的空間與坪效的評估,做出最符合效益的決策,在此同時也要一併考量到品牌形象,「舉例來說,茶葉蛋的利潤與坪效都很高,但是並不符合Personal Care Store的定位及形象,因此茶葉蛋就不是適合的商品。」她說。

商品陳列也是一門大學問,商品陳列及櫃位設置,直接影響消費者購買與否的關鍵,除坪效的考量外,商品本身的特性也是選擇上很大的關鍵。「譬如比較大型的健身器材,或其他需要現場有專人解說的商品,一來因為較占空間,再者需要銷售人員在旁,必需考量會不會有違個人商店標榜自在輕鬆購買的訴求。」寇碧茹解說道。

屈臣氏的陳設讓顧客可以一目了然,每個品牌都有獨立明顯的櫃位,而其他品類商品,則以功能區分。此外,屈臣氏也運用色管理彩於商品陳列上,在屈臣氏第四代店型中,以粉紅色代表美妝、藍色代表健康、黃色代表樂趣、藍綠色代表服務,讓顧客一進門就可清楚辨別品類陳列處所。

同中有異異中求同

在屈臣氏產品的組合管理上,自有品牌是不可忽略的一環。屈臣氏自有品牌的品項大約占店內商品的5%左右,但是業績貢獻度可達10%以上。寇碧茹表示,「於自有品牌可提供Good Value(包括商品選項及價格)的選擇給消費者,且由於是獨家銷售的商品,可以建立起顧客對通路的忠誠度及通路的區隔性,可謂是雙贏的策略,所以自有品牌將會是所有賣場未來發展的重要課題之一。隨著各通路藉著自有品牌創造出競爭的環境,既有品牌也需要不斷進步以為因應,包括了商品本身的不斷的創新及更合理的價格。」


寇碧茹強調,隨著消費者的消費知識及消費自覺的增進,愈來愈多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌商品,而不再一昧追求市場上的知名名牌。自有品牌也不再是低檔貨的代名詞,「實際上,自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度,更重要的是,它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重愈來愈大的時候,這種優勢體現得更加顯著。」寇碧茹分析道。

另一方面,常可見到零售通路商常因為促銷組合的變化過多,導致臨時補貨的成本提高,或因為某項促銷商品大為熱賣,導致供應商來不及補貨,造成門市缺貨,既錯過了黃金時間,同時也惹得消費者抱怨連連,心中大為不悅。為了避免上述情況發生,同時也進一步提升商品庫存管理系統的效率,屈臣氏自2005年起,著手推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,與供應商共同攜提升商品庫存管理的效能。

此項計畫被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一,屈臣氏整合占其採購額50%的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商,一起導入協同行銷規劃、預測與補貨(Collaborative Planning Forecasting Replenishment, CPFR)系統,強化與供應商之間的協同促銷企劃管理、協同促銷銷售預測、協同促銷訂單預測、協同銷售回報管理等,與供應商更緊密的夥伴關係,共創更高的價值與效益。

有別其他連鎖藥妝店的標準化與一致性,屈臣氏從消費者的需求出發,各分店會根據所在不同的地點與消費者屬性,店內的陳設和產品的組合,以符合當地顧客的習慣和需求。

目前屈臣氏全台4百家門市,每家門市的商品陳設都經過開店商圈評估後加以區分類型,例如:夜市店、都會店、大學店、社區店等多款店型。其中,屈臣氏人潮聚集的社區商圈開設三層樓大型店,在商品組合和陳設猶如一家小型百貨公司,成為社區型百貨公司。「我們嘗試著於不同的商圈設分店,進行不同的定位與區隔,但是腳步也不能跨太大,以免失去整體形象一致性。」寇碧茹說道,「同中有異、異中求同」正是箇中精隨。

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顧客關係管理在大企業已司空見慣,但對中小企業而言,在有限的資源中,既要在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化,實屬不易。針對此,經濟部中小企業處特別邀印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥來台分享中小企業落實顧客關係管理應注意的步驟、準則,以協助中小企業鎖定目標客群、貫徹顧客關係管理。

顧客關係管理在大企業已司空見慣,但對中小企業而言,在有限的資源中,既要在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化,實屬不易。針對此,經濟部中小企業處特別邀印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥來台分享中小企業落實顧客關係管理應注意的步驟、準則,以協助中小企業鎖定目標客群、貫徹顧客關係管理。
◎ 口述/Mohan Agrawal ◎ 整理/吳怡銘 ◎ 攝影/高國展行銷學之父菲利普.科特勒(Philip Kolter)於21世紀初曾對上個世紀的行銷流程做一回顧,他比方這一切如同坐雲霄飛車般:60年代,講求滿足顧客在功能上的滿足,惟囿限於資源的匱乏;70年代,行銷專家們開始正視顧客需求,並努力解決該需求;80年代則提升到更高的層次,即滿足顧客的生活模式來進行行銷;90年代,衍隨資訊時代的來臨,面對有別於以往的消費者與消費習性,行銷從業人員也更加重視顧客,以體驗行銷來擄獲消費心。

上述所提及的行銷軌跡,並沒有提及顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM),CRM其實在早期就已被行銷專家們發現,只不過在顧客導向與新興科技結合下更被外顯出來,在行銷專家與顧客之間營造出經驗關係。
也因為顧客關係管理愈發被重視,眾多的理論和實務操作上更是在在顯示,顧客關係管理乃是顧客導向的策略,強調人、流程以及技術間保持著完美的協調,也就是說在每個階段與都與顧客接觸融洽,以帶動更多的獲利。

但凡此種種對於中小企業而言,要在有限的資源中,規劃出企業願景、領導、規模、資源以及現有的顧客人數都有困難,更遑論在短時間內整合資訊、流程、調整正確方向,又要面對環境與顧客需求日新月異的變化?

四個角度看顧客關係管理

有鑑於此,經濟部中小企業處於「95年度中小企業品質管理提升計畫」中特別針對此一議題舉辦討會,於會中邀請印度Jaypee商學院主任墨罕.安奎渥(Mohan Agrawal)針對「顧客關係管理:中小企業的執行藍圖」與國內中小企業一起分享經驗。

墨罕.安奎渥開門見山地表示,顧客關係管理的理念和應用不單只是找到顧客、給予高品質的服務,從中分析出顧客喜好而已,真正的核心應該是針對過去大部分被忽略的顧客忠誠度和顧客利潤。根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)一項報告指出,電信業者只要提高顧客忠誠度5%,就可以增加獲利50%。此外,ICL為英國電信公司所做的調查,亦強調保有高獲利顧客的重要性,特別是10%來自金字塔頂端的顧客是可以增加企業更多的收入和利潤,更預估高獲利顧客如果流失10%,公司利潤會減少25%。

墨罕.安奎渥對中小企業拋出兩個問題:「有沒有人試圖去想過顧客關係管理到底在談論些什麼?」、「或者它只是一個新名詞、新指標而已?」他進一步解釋,此二者在學術期刊上討論篇幅頗多,大部分的定義不外乎攸關下列兩者:關係及資訊科技。於是乎,他將顧客關係管理詮釋為:「企業經營中以資訊科技層面來建立與顧客間持續且穩定的互利關係,從中引發出顧客忠誠、價值以及獲利。」

之所以會如此定義,乃是將顧客關係管理建築在企業與顧客之間有著共同的理念和互惠之下,於該角度之中建立出現有顧客與潛在顧客的重要資料,當中不乏顧客的購買行為、使用習慣……等,並運用這些所形成的資訊與顧客做雙向的溝通。

他藉此提出一個有趣的觀點,如果顧客關係管理的核心指的是「顧客」與「永續」的關係,那個顧客關係管理也是可以與下列行銷上的用語搭上線,巧的是其英文縮寫都是「CRM」,都與顧客維繫脫離不了關係:關心的關係管理(Caring Relations Management)、持續的關係管理(Continuous Relations Management)、創意的關係管理(Creative Relations Management)、即有顧客管理(Customer Retention Management)、顧客忠誠管理(Customer Return Management )、節約成本管理(Cost Reduction Management )。

他匯集全球多位長期對顧客關係管理深入研究的專家學者意見,整理出四個角度:第一,是顧客及品牌忠誠度降低與低獲利時代的因應之道;其次,顧客關係管理是在企業組織以顧客為導向的核心價值;第三,顧客關係管理可確實地將資訊科技與企業結合;第四,顧客關係管理可以提升顧客的附加價值及企業獲利。不可否認的是,在任何產業中,顧客關係管理可能就是企業生存的關鍵,特別是對中小企業而言。

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產品致勝的關鍵來自市場與技術的並重與契合,許多產品組合表面上具有相乘效果,但實際上卻造成策略執行的障礙,企業如何有效地整合市場需求與核心優勢,讓市場與技術在共同的組織夢想下運作,策略技術發展藍圖的建構是一大關鍵。

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很多人每天可憐兮兮的向老闆、老天爺多要5分鐘,
再5分鐘就可完成報告,再5分鐘就能睡得滿足,
足見5分鐘的神奇力量。
接下來請你花5分鐘,
學會如何善用5分鐘的時間,幫助你事事省時。

只要你懂得方法,絕大多數的工作只需要5分鐘時間,就可輕鬆完成。

摘錄日經《上班族》(Associ^雜誌的「超速效工作術」專題菁華,搭配採訪國內專家,《Cheers》雜誌製作「省時大作戰策略」,告訴你如何在5分鐘內做好一件事,達到效果。

快速掌握重要訊息

不管是讀書或讀報,不要傻呼呼的從頭讀到完,原則是先選擇對你有用的資訊開始讀起。

︱建議讀報步驟為︱

1把報紙攤開,從版面標題,挑選你想看、需要看的資訊。
2好報導會將重點擺在頭尾兩段,先看這兩段,能快速理解重點。
3根據第1、2項原則,挑出對你有用的資訊,再仔細閱讀,較無用的資訊可以閱讀標題方式帶過。

︱建議讀書(小說除外)步驟為︱
1看書皮,通常上面有專業人士對此書的重點提示,從這些重點開始閱讀,能快速掌握書旨。
2看目錄,先勾選你最感興趣的章節閱讀,其他內容再慢慢看。
閱讀主要目的是幫助思考,一旦你已學習到有用的資訊,就達成閱讀效益,不必太拘泥於看了多少篇幅、閱讀了多少時間。

重要郵件當下處理

面對如雪片般飛來的電子郵件,一般人最常動作是,把信箱全瀏覽一遍,對資訊有印象後,先關掉信箱,心裡盤算:「這件事很重要,我等有時間再來回信。」

但不立即處理,下次再開信箱,必然要重新搜尋、閱讀、思考,再回信,看似快速,其實前3個動作,第1次開信箱就做過了,等於多花時間。

最好解決辦法是,Right Now,現在就去做,「不做拖延,直接完成工作,往往是最節省時間的方法,」裕隆集團旗下前瞻管理學院講師鄭國威說。

不過,他也提醒,人一天只有24小時,做事要有取捨,要從重要事做起,重要性可分別從主管和個人角度思考。首先釐清主管最重視什麼,再衡量你現在不做哪件事,往後將會造成工作困擾。

另一方面,很多人常把時間耗費在救火,也就是處理緊急事件。但是緊急未必重要,重要的不立即處理,又會變成緊急的,反而讓人覺得時間壓力越來越大。

有效歸納文件與名片

切忌把文件統統堆疊在一起,看似很整齊,其實很容易讓人找不到文件,也毫無工作優先順序。

文件歸納有如下幾項重點:

1文件依處理順序分為重要而緊急、重要但不緊急、不重要也不緊急,按表操課。
2每天下班前,把隔天的待辦文件整理好,集中放在一起,隔天上班,就能立刻進入作戰。
3名片收納也很重要,建議依客戶所處產業分類。此外,存放順序也有一定的方法,祕訣是把最近頻繁使用的名片,集中擺在最顯眼處。

善用零碎時間

別小看零碎時間。若想好好運用零碎時間,建議先把事情分成2大類,一是需要一段完整思考時間才能完成的事,一是不需思考就能做的事,後者就用零碎時間做。零碎時間包括搭捷運或等公車時間、工作與工作之間的空檔等。

做事效率高的萬博宣偉台灣分公司總經理項薇,工作忙碌,1星期還能幫家人準備3次午餐便當。

她趁搭捷運回家時間,花5分鐘思考以下問題:回家要做哪些料理?步驟?哪些動作可同時進行?哪些動作不能花太多時間?將所有流程想過一遍,她回到家就能輕鬆地在40分鐘內完成烹調。

此外,她也建議,隨身放支筆,隨時隨地記下須完成的事,甚至突然閃過腦海的想法。一方面提醒你,哪些重要待辦事項未做,一方面節省之後絞盡腦汁回想的時間。

還可以利用空檔時間,把每天做哪些事,每件事各花多少時間寫下,就可算清你究竟浪費哪些時間,或者在哪件事情上花了太多時間。

當你發現問題出在哪裡,才能對症下藥,做出改善。

5分鐘做好會議規劃

《上班族》雜誌採訪開會達人,針對開會效益做出幾點建議:

︱會議主持人要注意︱

1召集會議出席者,別超過10人,否則很難有效率。
2訂出開會目的,確認每位出席者清楚知道目的。
3會議進行間保持討論,即使有不同意見,也不能偏離主題。
4訂好議程,幾點幾分到幾點幾分討論哪一項,何時停止討論,何時要有結論,皆須訂時間表。
5會議一定要有決議,最後主持人一次宣布決議重點。

︱會議出席者要注意︱

1傾聽,不要中斷別人談話。
2思考,針對開會目的集中思考。
3發言,要有重點與建設性。
4決定,要有根據,不要憑直覺。
5不要猛記筆記,很容易分神。
6出席會議絕不遲到。

有禮交換名片,事半功倍

名片交換是社交第一步,攸關能否給對方留下好印象,有禮交換名片,能讓往後合作更事半功倍。

建議步驟如下:

1先把自己的名片準備好,然後等對方拿出名片。
2用兩手接住,不要把對方的名字與職稱蓋住,你才能一眼看見。
3兩手拿出你的名片,也不要蓋住名字與職稱,讓對方能清楚看到。
4別急著把對方名片收進去名片夾,先放在最上層,與對方寒暄。
5若是開會場合,建議回座位後,將對方名片照座位表排放,能快速記憶人與職稱的對應。

5分鐘寒暄,成功第一步

快速引起注意,留下好的第一印象,是合作的第一步。換完名片後,別急著離開現場,先與對方寒暄5分鐘,能提高合作達成率。

建議注意以下幾點:

1首次寒暄時間不宜過長。尤其在公開場合,雙方都想多認識新朋友,一直拖住對方時間,很容易有反效果。
2隨時注意對方反應,從眼神、回話內容就可略知一二。例如對方眼神已飄向他處,或回話只是答「喔」、點頭,猜測對方已有意結束談話,別白目的自顧自一直講。
3出席場合前,大略設想你會遇到什麼人?誰是你最想認識的?把握時間引起這些人注意。另外,出門前做5分鐘功課,上網查詢對方的職位,目前執行哪些專案,這是好話題。
4名字介紹很重要,很多人只記得介紹自己的豐功偉業,個人名字卻含糊其詞帶過,會降低對方對你的記憶度。建議自創有記憶度的名字介紹詞,例如與個性相關、與本身工作相關、與對方產業相關,最後完整重覆名字,能讓對方快速記住你。

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和所有的排名一樣,Alexa公開的網站排名不免有爭議,這不是一份絕對排名,但卻是一個具有相對參考價值的排行榜單。事實上,全球媒體對Alexa的非議從沒少過,不過在缺乏更有效、更正確的第三者公正排名資料,Alexa目前仍是歐美、日本、中國等重視網路排名國家的最重要參考指標之一。分析台灣媒體首度公布的「一百大熱門網站」,發現成人(情色)內容相關的網站占大宗(一六%),若加上歸類為交友聊天室的論壇(含成人內容,占八%)和儲存類(含成人內容影音檔案儲存和交換,占七%),百大名單上約有三成網站是情色、腥羶的。

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85度C用咖啡、蛋糕力抗國際品牌星巴克﹔
亞尼克從萬里的七坪小店做到四億營業額﹔
華頓商學院高材生也瘋法國藍帶,做起特色蛋糕﹔
台灣有沒有機會用甜點與咖啡,攻佔世界版圖?

來自洛杉磯的華僑,坐在亞尼克子工房位於內湖的總部,與亞尼克的董事長兼大廚吳宗恩,談著亞尼克的外國代理權。

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