目前日期文章:200702 (3)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

對客戶提企畫案時,該寫出哪些關鍵字,讓他心動?在電梯裡碰到老闆時,訪談哪些話題,讓他割目相看?在會議中,該提出哪些觀點,讓同事對你心服口服?
現在就從全球的50本暢銷書中,掌握世界級的50個知識新話題,讓你成功地掌握潮流,成為核心的「話題人物」!

【日文商管書】閱讀,給你隨插即用的經理人智慧

商業社會快速變遷,芸芸資訊中,如何汲取新時代知識?答案正如此次日文書話題趨勢:Ubiquitous無所不在 × Sustainability永續 × Borderless無疆界=USB隨插即用的智慧,閱讀,讓你不敗!

日文書市的話題書當中,表現最亮眼的就是《網路進化論》一書,彰顯出網路將如同「神」一般,無時無地牽動著人類未來的生活。

另一方面,《以木頭鉛筆臨摹奧之細道》將人們帶回以雙腳旅行的年代,結合俳句與木頭鉛筆文具,讓「人生如行旅」的人生觀與古典文學得以永續。
此外,《世界的日本人笑話集》從世界各國收集而來關於日本人的笑話,讓人從輕鬆的一面了解民族性。

從日文10本話題書當中,匯聚而成趨勢的話題包括:

無所不在(Ubiquitous)

1.「神」無所不在──《網路進化論》:網路讓懂得網路技術的企業成為「神」,懂得運用網路技術的人成為本尊的「分身」,在網路虛擬世界裡大撈實體社會的熱錢,而運用網路技術上了癮頭的不特定多數,則成為創造網路下一波奇蹟的「群眾」。

2.劇本無所不在──《感性行銷》:講究創意的消費年代,定點觀察消費者的行為與心理狀態,編寫成一個個劇本,會比迷信銷售數字有用。

3.假設無所不在──《99.9%都是假設》:高跟鞋與領帶其實一開始都不是現在我們所熟悉的用途,對常識抱著懷疑的態度,思考會變得更靈活。

永續(Sustainability)

1.類比工具的永續──《Facilitation Graphic:意見可視化》:白板與白報紙、板書與圖解,沒有數位工具,仍然可以有效率。

2.臨摹朗讀的永續──《以木頭鉛筆臨摹奧之細道》:一邊臨摹、一邊朗讀、一邊體驗,心、眼、手、口、耳,五感一次到位。

3.淑世價值的永續──《阿米巴式經營》:實踐企業治理、重視員工價值,將企業透明化的永續經營。

無疆界(Borderless)

1.魅力無疆界──《領導魅力:帶人又帶心的12種方法》:從來不說「但是」,也不曾將恐懼緊張說出口,喜歡站在別人的右手邊,把魅力無疆界地展現在言語、表情、動作上,你就是個具有領導魅力的經理人。

2.升遷無疆界──《新人做不滿三年的原因?》:別再用年資決定升遷,多給年輕人機會,退休時才不會太辛苦,因為這是個「年資out表現in,升遷無疆界」的年代。

3.能力無疆界──《貴公司業績欠佳的原因》:業務人員必須具備多方能力,成為一名像是全方位諮詢顧問的角色,因為業務人員必須具備「知識+品味+整合能力」,才可能會有好業績。

4.幽默無疆界──《世界的日本人笑話集》:人際藩籬迅速破冰的方式之一就是幽默感,說笑話,就是一個好方法。
USB的特性是隨插即用,而看完這10本話題書之後,相信也能提供給你思考的線索,成為解決問題的知識介面。

【適合苦惱業績不見起色的經理人閱讀】如何突破業績欠佳的瓶頸?

公司業績老是做不起來,與其逼著業務員每天寫日報表說明今天做了哪些事,不如仔細檢討,問題會不會是出在人員的知識、品味與整合能力不夠?

★書籍小檔案
《貴公司業績欠佳的理由》
作者:藤本篤志
出版社:新潮社
出版日期:2006年5月
關鍵字:業績、整合能力

公司裡是否有在上班時間以出外跑業務之名、行摸魚之實的業務人員?或是明明大家都覺得他很認真,卻不見其業績成長的業務員?

藤本篤志(Atsushi Fujimoto)曾擔任日本USEN公司與Staff Service Holdings董事長,目前是Grand Design代表,他將輔導企業的業務改善經驗結集成書,對於提升業績提出看法。

作者認為提升業務表現有3個方程式:
(一)業績=業務量 × 業務能力
(二)業務量=從事業務的時間—(意識的怠慢時間+結果的怠慢時間)
(三)業務能力=知識+品味(sense)+整合能力(grand design)

方程式(一)中,只要業務量能增加50%,整體業績就會多出1.5倍的結果。業務人員如果一天內能增加業務量的話,業務團隊整體就會有不一樣的表現。

方程式(二)中,摸魚的業務員忽略跑業務的過程,是「意識的怠慢」。而認真卻沒有好業績者,代表重視過程卻忽略結果,則是「結果的怠慢」。要前者改善遠比後者容易,因為前者只要改善摸魚的習慣通常就能夠解決問題,但是後者往往因為汲汲努力,自己與上司、同事都沒有意識到問題出在哪裡,而顯得棘手。

方程式(三)中,「知識」並非指商品的相關知識,而是指對於販賣商品的組織具備全部知識。例如一項商品的缺點與開發經過、構造、素材、單價的計算方法、命名的故事等等。

而「品味」是指以下7項:
1.給人好的第一印象(例如性格開朗、笑容、聲音、信賴感、專注、服裝)
2.正面思考、不服輸
3.記憶力(特別是對數字的記憶力)
4.簡潔力(說話與回答問題的時候要簡潔)
5.洞察力(觀察對方是否可能購買)
6.傾聽力
7.不道人短

對於一個業務人員來說,第3項的記憶力與第4項的簡潔力是贏得客戶信任的重要能力,而第5項的洞察力與第6項的傾聽力,則是決定是否能夠順利成交的關鍵。
作者認為,「知識是加號,而品味是乘號」,能否整合兩者往往左右成交與否,而「整合能力」融合了業務(sale)與顧問(consultant)的特質,則最為困難。其內涵包括以下5項:

1.具有對於客戶能提出改善現狀的提案能力,而這種能力往往是提高成交的關鍵。

2.對於商品下一波的變化有預測能力(平日就將客戶的要求、客訴、建議謹記在心),能結合「品味」的「傾聽力」,將自己視為具有整合提案能力的「顧問型業務員」。

3.具有撰寫企劃書的能力,而且能以客戶內部的申議書格式說服決策者接受。頂尖的業務員往往具有代替承辦人員撰寫該公司內申議書或企劃書的能力,也就是說,業務人員已經以客戶內部的文書格式寫好一份企劃書草稿,讓繁忙的承辦人員可以節省時間,將業務人員代寫的企劃書上呈等待決策者裁示,讓「跑公文」的程序不至於因為承辦人員沒時間自己寫申議書而告中斷。

4.對於既有商品也能提出具有吸引客戶的簡報能力。

5.能夠掌握競爭對手的商品特徵、同時也不怠慢與自家商品的功能加以比較。

能夠成為一名顧問型的業務員,相信也是企業對於業務員的期許。

作者指出,業務並不是「沒成交就別給我回辦公室」,而是得了解「業務其實是一種機率問題;業務其實是憑著後天的努力,刺激可能的業務量與知識量;業務是減少公司陰溝裡翻船的機會,而將內部人力與功能做最好的整合。」

RedM 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

你知道嗎,燈泡其實不是愛迪生發明的,早他20年前,約翰‧史達就已經取得白熱燈泡的專利。

大多數人都以為,愛迪生是抱著一堆材料一股腦兒地研究,最後發明出電燈、留聲機和電報,其實不然。事實上,他能隨心所欲地借用某個領域的概念,運用到完全不同的產業上,把各種看來最具發展潛力的科技商品化。愛迪生於1876年設立了門洛帕克實驗室,轄下的工程師同時為電報、電力照明、鐵路和採礦等產業進行研究,所有實驗均採開放式進行,每位工程師都會針對目前進行中的各項實驗提出構想,不會只專注於自己的實驗計畫。

愛迪生採行了科技仲介的策略,連結舊有的領域,並且根據自己的發現創新,建新的領域。愛迪生之所以能夠不斷創新,正是因為他懂得:與其追逐原創發明,不如巧妙重組現有的各項技能,反而能夠創造時效性更強的創新發明。

中國大陸學者許立言和張福奎提出了12個聰明方法,可以做為重組式創新思維的依據:

1.加一加,能在這個東西上添加些什麼?
2.減一減,可以在這個東西上減掉什麼?
3.擴一擴,把這個東西擴張會怎樣?
4.縮一縮,讓這個東西縮小會怎樣?
5.變一變,改變形狀、顏色、聲音、氣味或是組合次序會怎樣?
6.改一改,這個東西存在什麼缺點必須改進?
7.聯一聯,把某個東西或事物聯繫起來,可以達成什麼效果?
8.學一學,模仿其他事物的結構、原理或技術,會有什麼結果?
9.代一代,有什麼東西能代替另一些東西?
10.搬一搬,把這些東西搬到別的地方,能不能有其他用處?
11.反一反,把一件東西正反、上下、左右、前後或裡外顛倒一下,會有什麼結果?
12.定一定,為解決某項問題或改進某個東西,需要規定些什麼?

RedM 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

企業做策略的第一步是什麼?許多書籍都明白指出:「願景為策略之本」,一家公司有了前進的目標與方向,策略才能真正奏效。

但願景要如何制訂?為什麼許多公司一開始喊得震天價響的願景,到頭來卻都變成不切實際的畫大餅?知名策略顧問公司Decision Processes International總裁密歇爾‧羅伯特(Michel Robert)指出,願景具有凝聚與啟發人心的功效,更是組織的精神支柱,但由於想要成功推行願景,必須動員組織大部分的成員,想要讓這些除了工作與薪資之外,與公司並無太大牽連的人一起同心協力奮鬥,願景一定要具備以下4種特性,才能激勵平常人做出非常之事:

願景必須清晰明確

擬定願景的第一大忌就是模糊不清。其實組織裡大部分的人都不希望成為領導者,而只想要成為好的追隨者,他們想要從領導者那得知:「請先告訴我你要帶我到哪裡去,我好決定要不要跟著你。」所以,領導者必須設計一個清楚的願景,描繪出企業確切要成為的模樣,而不只是像「成為一家永續經營的企業」「成為某一領域的領導品牌」這類模糊的影像。

願景必須要有吸引力

但「清楚明確的目標」並不是指設定一個營收數字做為追求的目標,這是許多企業制訂願景時所會犯的錯。因為「數字的目標」通常不足以動員組織大部分的人,就像「成為市價十億的公司」可能很令老闆心動,但一般員工卻很難因此被激勵而發揮超越自身能力的水準。

為了鼓勵人們努力奮發,願景必須要有足夠的吸引力,讓員工自發性的想要超越自我。就如同蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steve Jobs)在招攬史庫力(John Scully)放棄其在百事可樂的高階職位好加入公司時,並不是提出什麼特別優渥的財務誘因,而是用「一個改變世界的機會」來說服他,而後來他們也真的做到了這點。

願景必須要獨特

沒有太多人想要為一個模仿者工作,因為在一個模仿者的企業,許多決定最後都會變成只和價格競爭有關,而這絕對不吸引人。一家好的公司應該要有獨特的願景,這個願景並不是想要嘗試模仿其對手,而是將自己與競爭者區隔開來。

願景必須要一致

就像朝令夕改只會令人民不知所措,一家擁有「本周願景」的公司,不僅會讓自己淪為大家口中的笑柄,永遠在改變中的願景也顯示出主事者缺乏前瞻思維和執行定性,更會破壞員工對領導階層的信任

RedM 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()