方程式1 制度+紀律=管理效率

「設定標準、100%執行、立即獎懲,」是羅崑泉獨特的管理哲學;「管理產生紀律,紀律才有效率,沒有效率公司就會倒閉,」他接著表示。

以嚴密的目標管理與KPI指標做為基礎,每位員工的生產績效一清二楚,薪資多寡、獎金與紅利的發放,全部以此為基礎。每一個海外分公司也都有自己的營運目標,而且自負盈虧。

「每個廠長都是老闆,負責整個工廠的營運。」他接著表示,「我希望員工的想法是,『我替自己賺多少錢?』而不是為老闆賺多少錢。」

而喬山在全球將近20家的分公司,每個月的集團會議都會發表當月業績排名,業績表現優異的分公司總經理,馬上給予獎勵;表現不佳的,就要回來見董事長,提出改善方案。

即使是管理海外經理人,也是用同樣的標準。「每個經理人的合約上,會清楚設定營業目標、利潤目標。契約一簽三年,只要達成目標,就能獲得獎金與股票選擇權,然而一旦未達合約標準,只好忍痛解聘。」羅崑泉表示。

至於營運總部的任務,就是「統計、分析、拍手、鼓勵、給獎金」,「很簡單,」他一派輕鬆。

「目標管理」、「KPI指標」、「公平的薪酬制度」造就管理效率,是羅崑泉的獲利方程式中第一個要件,第二個要件,則是「價值鏈整合」。

方程式2 創新商業模式+價值鏈整合

「要打仗,每一個環節都要兵強馬壯,」羅崑泉表示。

喬山是在全球健康器材產業,第一個做到從關鍵零組件製造、研發、組裝、品牌與行銷的企業。

「如果說我們總共可以有25%利潤的話,零組件的部份可以有5%,加上兩岸分工的製造優勢,又多賺5%,這是其他競爭對手做不到的。」羅崑喬剖析價值鏈整合的第一個關鍵點。

而價值鍵整合第二個關鍵點,則是喬山的成本控制優勢,從製造端延伸到行銷與品牌端,並且發揮得淋漓盡致。

喬山是國內製造業轉型走品牌,少見的成功案例。1979年創業,喬山從一家小型的舉重器材製造商起家,只會做簡單的零組件,但他在此時學到了台灣製造業最重要的競爭優勢——成本控制,打破既有的產業生產鏈,從降低原物料成本著手,並將作業流程標準化,生產效率增加,產品又便宜,因此有多賺的錢可以與員工共享。這套聽來非常符合「福特效率學」的做法,帶動喬山快速成長。

隨著喬山在1980年升級進入研發領域,羅崑泉帶領喬山掌握關鍵技術,厚植後來能夠掌握關鍵技術零組件的技術能力,而現在,喬山仍每年投入4.5%營收於研發。爾後,又經過16年,羅崑泉大舉採取購併策略,收購海外財務困難的通路,開始了喬山以自有品牌進軍海外市場的首章。

愈加熟悉海外市場,產品就愈有競爭力。行銷端的經營團隊,會定期向研發團隊彙報市場端對於產品的需求,新的產品才會進入研發與製造端。

方程式3 人心+企業文化

「董事長,為什麼員工都聽你的?」人心無法控制,太多企業的管理風格與喬山一樣,都強調「勤教嚴管」,可是這些企業並沒有成為獲利王。

面對問題,羅崑泉笑笑,講了個故事。

1996年,喬山決定進軍美國市場,購併的第一家公司就是EPIX。當時,他拿出10萬美元給當地總經理Nathan Pyles,並且約定一年之後,對方必須帶著財報來總部報告成績,「營業額不到500萬美元,就沒有獎金,」羅崑泉這麼說。

Nathan Pyles接下10萬美元,第一個疑問是,「10萬美元夠嗎?」「夠!」羅崑泉拿出計算機算給他看,「現有的員工裁員只剩三個半,薪水再減半,一個人負責產品發展,一個人負責業務,一個人負責顧客服務,剩下半個人可以找兼職的,10萬美元夠付三個月薪水,還可以付營運費用,三個月之後,應該要有第一筆貨款進來,錢一定夠。」

總經理睜大眼,「半個人?」明顯地受到「台式企業嚴厲控制成本」的文化衝擊。

果然,喬山在美國的據點如羅崑泉所料地順利營運。一年之後,Nathan Pyles帶著忐忑的心情回到總部,向羅崑泉報告,「我們今年的營業額是475萬美元,雖然獲利數字達到目標了,但很遺憾營業額沒有達成。」

羅崑泉拍拍他的肩膀笑說,「我們中國人講四捨五入,所以你及格了。」羅崑泉發給他合約上載明的營運獎金與配股。Nathan Pyles這次則是受到了「台式企業人情味」的文化衝擊。之後,喬山在美國市場年年攻城掠地,10年不到,喬山進軍了全球16個市場。

人心,才是喬山最重要的獲利乘數。

創作者介紹

RedM

RedM 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()