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方程式1 制度＋紀律＝管理效率

「設定標準、100％執行、立即獎懲，」是羅崑泉獨特的管理哲學；「管理產生紀律，紀律才有效率，沒有效率公司就會倒閉，」他接著表示。

以嚴密的目標管理與KPI指標做為基礎，每位員工的生產績效一清二楚，薪資多寡、獎金與紅利的發放，全部以此為基礎。每一個海外分公司也都有自己的營運目標，而且自負盈虧。

「每個廠長都是老闆，負責整個工廠的營運。」他接著表示，「我希望員工的想法是，『我替自己賺多少錢？』而不是為老闆賺多少錢。」

而喬山在全球將近20家的分公司，每個月的集團會議都會發表當月業績排名，業績表現優異的分公司總經理，馬上給予獎勵；表現不佳的，就要回來見董事長，提出改善方案。

即使是管理海外經理人，也是用同樣的標準。「每個經理人的合約上，會清楚設定營業目標、利潤目標。契約一簽三年，只要達成目標，就能獲得獎金與股票選擇權，然而一旦未達合約標準，只好忍痛解聘。」羅崑泉表示。

至於營運總部的任務，就是「統計、分析、拍手、鼓勵、給獎金」，「很簡單，」他一派輕鬆。

「目標管理」、「KPI指標」、「公平的薪酬制度」造就管理效率，是羅崑泉的獲利方程式中第一個要件，第二個要件，則是「價值鏈整合」。

方程式2 創新商業模式＋價值鏈整合

「要打仗，每一個環節都要兵強馬壯，」羅崑泉表示。

喬山是在全球健康器材產業，第一個做到從關鍵零組件製造、研發、組裝、品牌與行銷的企業。

「如果說我們總共可以有25％利潤的話，零組件的部份可以有5％，加上兩岸分工的製造優勢，又多賺5％，這是其他競爭對手做不到的。」羅崑喬剖析價值鏈整合的第一個關鍵點。

而價值鍵整合第二個關鍵點，則是喬山的成本控制優勢，從製造端延伸到行銷與品牌端，並且發揮得淋漓盡致。

喬山是國內製造業轉型走品牌，少見的成功案例。1979年創業，喬山從一家小型的舉重器材製造商起家，只會做簡單的零組件，但他在此時學到了台灣製造業最重要的競爭優勢——成本控制，打破既有的產業生產鏈，從降低原物料成本著手，並將作業流程標準化，生產效率增加，產品又便宜，因此有多賺的錢可以與員工共享。這套聽來非常符合「福特效率學」的做法，帶動喬山快速成長。

隨著喬山在1980年升級進入研發領域，羅崑泉帶領喬山掌握關鍵技術，厚植後來能夠掌握關鍵技術零組件的技術能力，而現在，喬山仍每年投入4.5％營收於研發。爾後，又經過16年，羅崑泉大舉採取購併策略，收購海外財務困難的通路，開始了喬山以自有品牌進軍海外市場的首章。

愈加熟悉海外市場，產品就愈有競爭力。行銷端的經營團隊，會定期向研發團隊彙報市場端對於產品的需求，新的產品才會進入研發與製造端。

方程式3 人心＋企業文化

「董事長，為什麼員工都聽你的？」人心無法控制，太多企業的管理風格與喬山一樣，都強調「勤教嚴管」，可是這些企業並沒有成為獲利王。

面對問題，羅崑泉笑笑，講了個故事。

1996年，喬山決定進軍美國市場，購併的第一家公司就是EPIX。當時，他拿出10萬美元給當地總經理Nathan Pyles，並且約定一年之後，對方必須帶著財報來總部報告成績，「營業額不到500萬美元，就沒有獎金，」羅崑泉這麼說。

Nathan Pyles接下10萬美元，第一個疑問是，「10萬美元夠嗎？」「夠！」羅崑泉拿出計算機算給他看，「現有的員工裁員只剩三個半，薪水再減半，一個人負責產品發展，一個人負責業務，一個人負責顧客服務，剩下半個人可以找兼職的，10萬美元夠付三個月薪水，還可以付營運費用，三個月之後，應該要有第一筆貨款進來，錢一定夠。」

總經理睜大眼，「半個人？」明顯地受到「台式企業嚴厲控制成本」的文化衝擊。

果然，喬山在美國的據點如羅崑泉所料地順利營運。一年之後，Nathan Pyles帶著忐忑的心情回到總部，向羅崑泉報告，「我們今年的營業額是475萬美元，雖然獲利數字達到目標了，但很遺憾營業額沒有達成。」

羅崑泉拍拍他的肩膀笑說，「我們中國人講四捨五入，所以你及格了。」羅崑泉發給他合約上載明的營運獎金與配股。Nathan Pyles這次則是受到了「台式企業人情味」的文化衝擊。之後，喬山在美國市場年年攻城掠地，10年不到，喬山進軍了全球16個市場。

人心，才是喬山最重要的獲利乘數。