產品致勝的關鍵來自市場與技術的並重與契合,許多產品組合表面上具有相乘效果,但實際上卻造成策略執行的障礙,企業如何有效地整合市場需求與核心優勢,讓市場與技術在共同的組織夢想下運作,策略技術發展藍圖的建構是一大關鍵。

最近,新力與三星在美國電視機市場的競爭已趨向白熱化,彼此間的市場爭奪戰打得不可開交,根據日本知名雜誌《日經BP》的報導,面對市場占有率日益提高的三星,新力雖全力護盤,但於2006年4月下旬,三星已經首次超過一直穩居冠軍的新力。新力的衰退,三星的奮起,代表著不同策略佈局模式的興衰,新力採取多元化佈局策略,分頭進軍娛樂、影音、遊戲、網路、金融等產業,因此,集團的規模與資源比三星大許多,但是其力量分散,決策較為遲緩;相對來看,三星則聚焦於電腦、家電、通訊、半導體、LCD等電子消費相關產業,充分發揮重質不重量的經營哲學,有不少產品線位居世界第一名。如果以日本相撲選手來形容這兩個市場大金剛,新力是老化以後的曙和小錦,擁有超重量級噸位,其體積龐大無人可擋,其中小錦的體重更是歷史之最,高達285公斤;三星則比較像目前位階最高的橫綱朝青龍,身高184公分,算是中等身高,體重只有139公斤,在平均重量155公斤的相撲界算是噸位輕的,朝青龍不但力氣大而且身手靈活,技巧與拼勁皆屬一流,所以能夠透過快速地移動,發揮閃電般的優勢,以實力破解噸位神話。噸位神話的破解之道三星之所以能夠快速趕上領導者,在市場上突破重圍,就在於他們善於集結優勢兵力,向領導品牌最薄弱的地方進攻。講求速度是三星成功的關鍵,以技術發展來看,新力靠的是自主研發,在不斷的嘗試與錯誤中向前挺進,三星則採取逆向研發的方式,主要根據市場及產品組合來決定技術需求,對於自己有興趣的技術,先支付權利金快速取得核心技術,然後整合本身原有的技術,迅速發展出具有商業價值的產品,擁有貼近市場的產品設計能力,讓三星能夠精準地突破市場缺口,積極迎合消費者的需求。強攻速戰的策略模式頗為吻合韓國人的文化風格,面對消費電子的老大哥新力,三星可是當仁不讓,有時還顯得咄咄逼人,他們宣稱:「類比時代,是屬於新力的時代,而數位代將屬於三星!」這種半挑釁的發言,讓新力感到很不是滋味,還放話給三星的合作夥伴戴爾、IBM、微軟,要他們好好管管三星。在重視禮節的日本社會中,個人英雄主義的狂傲行徑是不受歡迎的,三星的戰果不但和朝青龍一樣出色,連行為舉止也有雷同之好,倆倆比較極為有趣。朝青龍是日本相撲史上,最快晉升為橫綱的力士,然而,其所帶來的爭議也相當大,由於朝青龍是蒙古人,擁有大漠豪放的性格,故經常在場上叫囂,甚至怒斥對手為畜生,這和日本重視禮節的社會是格格不入的。先不論商業禮節上的對與錯,單就產品的組合績效來評斷,三星的策略佈局顯得略勝一籌,反觀新力的表現卻是令人失望的,由於新力已經從消費電子跨足其他產業,使得其戰線拉得太廣,此外,產品與產品無法產生協同作戰的力道,更是新力最大的致命傷。許多產品組合表面上具有相乘效果,但是反而造成策略執行上的障礙,新力的產品佈局就潛藏著類似的策略衝突,其中MP3播放器就因為他們擁有影音事業,而走得格外辛苦。缺乏相乘效果的產品組合新力於1989年購併哥倫比亞電影公司,於2004年,新力音樂和BMG唱片合併,其策略企圖是想要整合硬體設備及媒體內容,形塑新力成為數位娛樂的霸主。然而,隨者MP3的興起,新力在音樂播放器的地位已經大不如前,原因就在於擁有哥倫比亞電影及BMG唱片,結果反而導致其他業者的疑慮,全球五大音樂公司轉而和蘋果電腦合作,共同於網路上架構iTunes音樂服務,由於蘋果電腦能有效整合先端產品設計及數位內容,使得iPod甫於市場推出就展現出秋風掃落葉的力道,成為歷史上最暢銷的數位隨身聽,新力則因為沒有將合作關係搞好,無法獲得其他夥伴的廣泛支援,導致其所推出的MP3播放器在市場的銷售狀況難以和iPod匹敵。新力所犯的錯誤在於組織資源過度分散,他們插手太多的產品領域,同時又企圖在每個領域成為老大,可是各個產品間又沒有辦法有效整合、相互支援,偏好自行研發的行事風格,更讓該公司推出創新產品的速度發生遲滯,以及產品品質出現嚴重瑕疵的現象。「有太多的公司夢想太多的事情。」英國劍橋大學教授羅伯特.哈爾(Robert Phaal)的話正好擊中新力的組織病症,新力的媒體娛樂夢想並沒有錯,問題是他們忽略市場上存在的其他力量,由於無法妥善擺平與唱片公司的利潤分配,使得新力雖然擁有先進的技術卻不足以求勝,產品致勝的關鍵來自市場與技術的並重與契合,新力對於市場機制的掌握能力,顯然已經不如隨身聽時代那麼敏銳。哈爾是劍橋大學製造研究所科技管理中心教授,特別專精於科技策略管理,為技術發展藍圖領域的專家和T-Plan主要推動者,其所開發的T-Plan策略技術發展藍圖(Strategic Technology Road mapping, STR)管理手法,可以協助企業有效地整合市場需求與核心優勢,讓市場與技術在共同的組織夢想下運作,這項管理技術目前已有超過7百個成功的公開案例,被視為近年來技術策略規劃與決策的重要利器。

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