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最近，新力與三星在美國電視機市場的競爭已趨向白熱化，彼此間的市場爭奪戰打得不可開交，根據日本知名雜誌《日經BP》的報導，面對市場占有率日益提高的三星，新力雖全力護盤，但於2006年４月下旬，三星已經首次超過一直穩居冠軍的新力。新力的衰退，三星的奮起，代表著不同策略佈局模式的興衰，新力採取多元化佈局策略，分頭進軍娛樂、影音、遊戲、網路、金融等產業，因此，集團的規模與資源比三星大許多，但是其力量分散，決策較為遲緩；相對來看，三星則聚焦於電腦、家電、通訊、半導體、LCD等電子消費相關產業，充分發揮重質不重量的經營哲學，有不少產品線位居世界第一名。如果以日本相撲選手來形容這兩個市場大金剛，新力是老化以後的曙和小錦，擁有超重量級噸位，其體積龐大無人可擋，其中小錦的體重更是歷史之最，高達285公斤；三星則比較像目前位階最高的橫綱朝青龍，身高184公分，算是中等身高，體重只有139公斤，在平均重量155公斤的相撲界算是噸位輕的，朝青龍不但力氣大而且身手靈活，技巧與拼勁皆屬一流，所以能夠透過快速地移動，發揮閃電般的優勢，以實力破解噸位神話。噸位神話的破解之道三星之所以能夠快速趕上領導者，在市場上突破重圍，就在於他們善於集結優勢兵力，向領導品牌最薄弱的地方進攻。講求速度是三星成功的關鍵，以技術發展來看，新力靠的是自主研發，在不斷的嘗試與錯誤中向前挺進，三星則採取逆向研發的方式，主要根據市場及產品組合來決定技術需求，對於自己有興趣的技術，先支付權利金快速取得核心技術，然後整合本身原有的技術，迅速發展出具有商業價值的產品，擁有貼近市場的產品設計能力，讓三星能夠精準地突破市場缺口，積極迎合消費者的需求。強攻速戰的策略模式頗為吻合韓國人的文化風格，面對消費電子的老大哥新力，三星可是當仁不讓，有時還顯得咄咄逼人，他們宣稱：「類比時代，是屬於新力的時代，而數位代將屬於三星！」這種半挑釁的發言，讓新力感到很不是滋味，還放話給三星的合作夥伴戴爾、IBM、微軟，要他們好好管管三星。在重視禮節的日本社會中，個人英雄主義的狂傲行徑是不受歡迎的，三星的戰果不但和朝青龍一樣出色，連行為舉止也有雷同之好，倆倆比較極為有趣。朝青龍是日本相撲史上，最快晉升為橫綱的力士，然而，其所帶來的爭議也相當大，由於朝青龍是蒙古人，擁有大漠豪放的性格，故經常在場上叫囂，甚至怒斥對手為畜生，這和日本重視禮節的社會是格格不入的。先不論商業禮節上的對與錯，單就產品的組合績效來評斷，三星的策略佈局顯得略勝一籌，反觀新力的表現卻是令人失望的，由於新力已經從消費電子跨足其他產業，使得其戰線拉得太廣，此外，產品與產品無法產生協同作戰的力道，更是新力最大的致命傷。許多產品組合表面上具有相乘效果，但是反而造成策略執行上的障礙，新力的產品佈局就潛藏著類似的策略衝突，其中MP3播放器就因為他們擁有影音事業，而走得格外辛苦。缺乏相乘效果的產品組合新力於1989年購併哥倫比亞電影公司，於2004年，新力音樂和BMG唱片合併，其策略企圖是想要整合硬體設備及媒體內容，形塑新力成為數位娛樂的霸主。然而，隨者MP3的興起，新力在音樂播放器的地位已經大不如前，原因就在於擁有哥倫比亞電影及BMG唱片，結果反而導致其他業者的疑慮，全球五大音樂公司轉而和蘋果電腦合作，共同於網路上架構iTunes音樂服務，由於蘋果電腦能有效整合先端產品設計及數位內容，使得iPod甫於市場推出就展現出秋風掃落葉的力道，成為歷史上最暢銷的數位隨身聽，新力則因為沒有將合作關係搞好，無法獲得其他夥伴的廣泛支援，導致其所推出的MP3播放器在市場的銷售狀況難以和iPod匹敵。新力所犯的錯誤在於組織資源過度分散，他們插手太多的產品領域，同時又企圖在每個領域成為老大，可是各個產品間又沒有辦法有效整合、相互支援，偏好自行研發的行事風格，更讓該公司推出創新產品的速度發生遲滯，以及產品品質出現嚴重瑕疵的現象。「有太多的公司夢想太多的事情。」英國劍橋大學教授羅伯特．哈爾(Robert Phaal)的話正好擊中新力的組織病症，新力的媒體娛樂夢想並沒有錯，問題是他們忽略市場上存在的其他力量，由於無法妥善擺平與唱片公司的利潤分配，使得新力雖然擁有先進的技術卻不足以求勝，產品致勝的關鍵來自市場與技術的並重與契合，新力對於市場機制的掌握能力，顯然已經不如隨身聽時代那麼敏銳。哈爾是劍橋大學製造研究所科技管理中心教授，特別專精於科技策略管理，為技術發展藍圖領域的專家和T-Plan主要推動者，其所開發的T-Plan策略技術發展藍圖(Strategic Technology Road mapping, STR)管理手法，可以協助企業有效地整合市場需求與核心優勢，讓市場與技術在共同的組織夢想下運作，這項管理技術目前已有超過７百個成功的公開案例，被視為近年來技術策略規劃與決策的重要利器。