在多如繁星的商品種類中,屈臣氏從消費者的需求及利益、利潤的極大化、品牌形象的傳遞維護與產品陳列以及最佳坪效四個面向,進行360度的考量,面面俱到地加以權衡,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

「喂!妳在哪裡?」
「我在逛屈臣氏啊!」
在下班的途中、與朋友相約等待的空檔、等公車一直不來……的時刻,眼前有家屈臣氏,嗯,進去逛逛,看看有沒有什麼折扣品及新鮮的玩意兒吧!

以上的經驗應該大家都有之!尤其是年輕女孩,這也是屈臣氏鎖定的重要目標客群。

定位為「Personal Care Store」的「屈臣氏個人用品商店」,隸屬和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團。屈臣氏集團起源於1928年,至今已是為國際性的零售及製造業機構,業務遍布全球37個市場。1987年,屈臣氏於台北衡陽路開設第一家門市,賣場環境或商品結構,在當時都讓消費者有耳目一新的感受,19年過去,至今展店超過4百家。

近年來,市場上藥妝店崛起速度如雨後春筍,對於市場先行者屈臣氏產生了不小的衝擊,面對市場競爭,屈臣氏如何鞏固版圖,並進行差異化區隔?對此,屈臣氏行銷公關部處長寇碧茹表示,屈臣氏將主要目標顧客鎖定在18至29歲的女性,有別於傳統藥局與藥妝店,屈臣氏主要販售三大類商品:美妝(Beauty)、保健(Health)及趣味性商品(Fun)。以營業額來計算,美妝占了60%,保健占25%,其餘15%是文具類、衣飾類及玩具類等趣味產品。

商品低價化服務高值化

此外,商品的「低價」化,服務「高值化」,是屈臣氏為勝出市場所採行的重要經營策略。自2002年推出「我敢發誓」廣告活動,屈臣氏始終維持一貫的競價政策,並以「買貴退2倍差價」服務來實踐這項承諾,讓顧客在屈臣氏買東西不用擔心買貴了。「列入比價商品是根據銷售業績及市調公司所列出的排行榜暢銷品,是顧客最常買的商品,價格上一定要具有競爭力,讓顧客買得划算。」寇碧茹說道。其他沒有列入比價商品的紅標項目則包括:屈臣氏的獨賣品牌、自有品牌與香水等化妝品商品。

競價策略落實的關鍵,在於查價確實。寇碧茹指出,屈臣氏的查價小組是由25位專業查價人員與全省屈臣氏門市員工所組合而成,除此之外,每家門市就近查價,顧客也有價格回饋,可說是屈臣氏的全民運動。查價小組除了每天積極主動查價外,也會定期調查不同賣家的商品價格與促銷活動。每天傍晚前所有的查價人員會回報總公司查價中心所有需要變價的商品,立即進行系統變價的程序。

與「低價化」的價格策略相反的是,力求「高規格」的貼心服務,2006年屈臣氏推出「十四天二話不說退換貨服務」,即是在購買商品的14天內,除了瑕疵品必須退換貨之外,只要消費者認為買貴,不滿意或不想用,都可以退、換貨。「此一服務雖然付出的成本不小,但為了高整體消費者的權益,營造屈臣氏在消費者心目中的可信賴性,我們堅持這樣的服務。」寇碧茹說道。

360度產品組合管理

屈臣氏店內商品種類如此之多,如何商品組合管理與行銷的搭售上,達到最高的效能?寇碧茹表示,要達成最佳組合,必須經由360度的考量,思考的面向有四,首先是要針對消費者的需求及利益進行考量;其次追求零售商利潤的極大化;其三是品牌形象的傳遞與維護;其四是產品陳列與坪效的考量。此四個方向都要面面俱到地加以權衡考量,從而制定出最具效益的產品銷售與管理組合。

寇碧茹舉例說道,以衛生紙來說,因為消費者有購買衛生紙的需求,因此店內會販售衛生紙,但是要陳列幾個品牌的衛生紙,就必須考量店內的空間與坪效的評估,做出最符合效益的決策,在此同時也要一併考量到品牌形象,「舉例來說,茶葉蛋的利潤與坪效都很高,但是並不符合Personal Care Store的定位及形象,因此茶葉蛋就不是適合的商品。」她說。

商品陳列也是一門大學問,商品陳列及櫃位設置,直接影響消費者購買與否的關鍵,除坪效的考量外,商品本身的特性也是選擇上很大的關鍵。「譬如比較大型的健身器材,或其他需要現場有專人解說的商品,一來因為較占空間,再者需要銷售人員在旁,必需考量會不會有違個人商店標榜自在輕鬆購買的訴求。」寇碧茹解說道。

屈臣氏的陳設讓顧客可以一目了然,每個品牌都有獨立明顯的櫃位,而其他品類商品,則以功能區分。此外,屈臣氏也運用色管理彩於商品陳列上,在屈臣氏第四代店型中,以粉紅色代表美妝、藍色代表健康、黃色代表樂趣、藍綠色代表服務,讓顧客一進門就可清楚辨別品類陳列處所。

同中有異異中求同

在屈臣氏產品的組合管理上,自有品牌是不可忽略的一環。屈臣氏自有品牌的品項大約占店內商品的5%左右,但是業績貢獻度可達10%以上。寇碧茹表示,「於自有品牌可提供Good Value(包括商品選項及價格)的選擇給消費者,且由於是獨家銷售的商品,可以建立起顧客對通路的忠誠度及通路的區隔性,可謂是雙贏的策略,所以自有品牌將會是所有賣場未來發展的重要課題之一。隨著各通路藉著自有品牌創造出競爭的環境,既有品牌也需要不斷進步以為因應,包括了商品本身的不斷的創新及更合理的價格。」


寇碧茹強調,隨著消費者的消費知識及消費自覺的增進,愈來愈多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌商品,而不再一昧追求市場上的知名名牌。自有品牌也不再是低檔貨的代名詞,「實際上,自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度,更重要的是,它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重愈來愈大的時候,這種優勢體現得更加顯著。」寇碧茹分析道。

另一方面,常可見到零售通路商常因為促銷組合的變化過多,導致臨時補貨的成本提高,或因為某項促銷商品大為熱賣,導致供應商來不及補貨,造成門市缺貨,既錯過了黃金時間,同時也惹得消費者抱怨連連,心中大為不悅。為了避免上述情況發生,同時也進一步提升商品庫存管理系統的效率,屈臣氏自2005年起,著手推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」,與供應商共同攜提升商品庫存管理的效能。

此項計畫被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一,屈臣氏整合占其採購額50%的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商,一起導入協同行銷規劃、預測與補貨(Collaborative Planning Forecasting Replenishment, CPFR)系統,強化與供應商之間的協同促銷企劃管理、協同促銷銷售預測、協同促銷訂單預測、協同銷售回報管理等,與供應商更緊密的夥伴關係,共創更高的價值與效益。

有別其他連鎖藥妝店的標準化與一致性,屈臣氏從消費者的需求出發,各分店會根據所在不同的地點與消費者屬性,店內的陳設和產品的組合,以符合當地顧客的習慣和需求。

目前屈臣氏全台4百家門市,每家門市的商品陳設都經過開店商圈評估後加以區分類型,例如:夜市店、都會店、大學店、社區店等多款店型。其中,屈臣氏人潮聚集的社區商圈開設三層樓大型店,在商品組合和陳設猶如一家小型百貨公司,成為社區型百貨公司。「我們嘗試著於不同的商圈設分店,進行不同的定位與區隔,但是腳步也不能跨太大,以免失去整體形象一致性。」寇碧茹說道,「同中有異、異中求同」正是箇中精隨。

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