對客戶提企畫案時,該寫出哪些關鍵字,讓他心動?在電梯裡碰到老闆時,訪談哪些話題,讓他割目相看?在會議中,該提出哪些觀點,讓同事對你心服口服?
現在就從全球的50本暢銷書中,掌握世界級的50個知識新話題,讓你成功地掌握潮流,成為核心的「話題人物」!

【日文商管書】閱讀,給你隨插即用的經理人智慧

商業社會快速變遷,芸芸資訊中,如何汲取新時代知識?答案正如此次日文書話題趨勢:Ubiquitous無所不在 × Sustainability永續 × Borderless無疆界=USB隨插即用的智慧,閱讀,讓你不敗!

日文書市的話題書當中,表現最亮眼的就是《網路進化論》一書,彰顯出網路將如同「神」一般,無時無地牽動著人類未來的生活。

另一方面,《以木頭鉛筆臨摹奧之細道》將人們帶回以雙腳旅行的年代,結合俳句與木頭鉛筆文具,讓「人生如行旅」的人生觀與古典文學得以永續。
此外,《世界的日本人笑話集》從世界各國收集而來關於日本人的笑話,讓人從輕鬆的一面了解民族性。

從日文10本話題書當中,匯聚而成趨勢的話題包括:

無所不在(Ubiquitous)

1.「神」無所不在──《網路進化論》:網路讓懂得網路技術的企業成為「神」,懂得運用網路技術的人成為本尊的「分身」,在網路虛擬世界裡大撈實體社會的熱錢,而運用網路技術上了癮頭的不特定多數,則成為創造網路下一波奇蹟的「群眾」。

2.劇本無所不在──《感性行銷》:講究創意的消費年代,定點觀察消費者的行為與心理狀態,編寫成一個個劇本,會比迷信銷售數字有用。

3.假設無所不在──《99.9%都是假設》:高跟鞋與領帶其實一開始都不是現在我們所熟悉的用途,對常識抱著懷疑的態度,思考會變得更靈活。

永續(Sustainability)

1.類比工具的永續──《Facilitation Graphic:意見可視化》:白板與白報紙、板書與圖解,沒有數位工具,仍然可以有效率。

2.臨摹朗讀的永續──《以木頭鉛筆臨摹奧之細道》:一邊臨摹、一邊朗讀、一邊體驗,心、眼、手、口、耳,五感一次到位。

3.淑世價值的永續──《阿米巴式經營》:實踐企業治理、重視員工價值,將企業透明化的永續經營。

無疆界(Borderless)

1.魅力無疆界──《領導魅力:帶人又帶心的12種方法》:從來不說「但是」,也不曾將恐懼緊張說出口,喜歡站在別人的右手邊,把魅力無疆界地展現在言語、表情、動作上,你就是個具有領導魅力的經理人。

2.升遷無疆界──《新人做不滿三年的原因?》:別再用年資決定升遷,多給年輕人機會,退休時才不會太辛苦,因為這是個「年資out表現in,升遷無疆界」的年代。

3.能力無疆界──《貴公司業績欠佳的原因》:業務人員必須具備多方能力,成為一名像是全方位諮詢顧問的角色,因為業務人員必須具備「知識+品味+整合能力」,才可能會有好業績。

4.幽默無疆界──《世界的日本人笑話集》:人際藩籬迅速破冰的方式之一就是幽默感,說笑話,就是一個好方法。
USB的特性是隨插即用,而看完這10本話題書之後,相信也能提供給你思考的線索,成為解決問題的知識介面。

【適合苦惱業績不見起色的經理人閱讀】如何突破業績欠佳的瓶頸?

公司業績老是做不起來,與其逼著業務員每天寫日報表說明今天做了哪些事,不如仔細檢討,問題會不會是出在人員的知識、品味與整合能力不夠?

★書籍小檔案
《貴公司業績欠佳的理由》
作者:藤本篤志
出版社:新潮社
出版日期:2006年5月
關鍵字:業績、整合能力

公司裡是否有在上班時間以出外跑業務之名、行摸魚之實的業務人員?或是明明大家都覺得他很認真,卻不見其業績成長的業務員?

藤本篤志(Atsushi Fujimoto)曾擔任日本USEN公司與Staff Service Holdings董事長,目前是Grand Design代表,他將輔導企業的業務改善經驗結集成書,對於提升業績提出看法。

作者認為提升業務表現有3個方程式:
(一)業績=業務量 × 業務能力
(二)業務量=從事業務的時間—(意識的怠慢時間+結果的怠慢時間)
(三)業務能力=知識+品味(sense)+整合能力(grand design)

方程式(一)中,只要業務量能增加50%,整體業績就會多出1.5倍的結果。業務人員如果一天內能增加業務量的話,業務團隊整體就會有不一樣的表現。

方程式(二)中,摸魚的業務員忽略跑業務的過程,是「意識的怠慢」。而認真卻沒有好業績者,代表重視過程卻忽略結果,則是「結果的怠慢」。要前者改善遠比後者容易,因為前者只要改善摸魚的習慣通常就能夠解決問題,但是後者往往因為汲汲努力,自己與上司、同事都沒有意識到問題出在哪裡,而顯得棘手。

方程式(三)中,「知識」並非指商品的相關知識,而是指對於販賣商品的組織具備全部知識。例如一項商品的缺點與開發經過、構造、素材、單價的計算方法、命名的故事等等。

而「品味」是指以下7項:
1.給人好的第一印象(例如性格開朗、笑容、聲音、信賴感、專注、服裝)
2.正面思考、不服輸
3.記憶力(特別是對數字的記憶力)
4.簡潔力(說話與回答問題的時候要簡潔)
5.洞察力(觀察對方是否可能購買)
6.傾聽力
7.不道人短

對於一個業務人員來說,第3項的記憶力與第4項的簡潔力是贏得客戶信任的重要能力,而第5項的洞察力與第6項的傾聽力,則是決定是否能夠順利成交的關鍵。
作者認為,「知識是加號,而品味是乘號」,能否整合兩者往往左右成交與否,而「整合能力」融合了業務(sale)與顧問(consultant)的特質,則最為困難。其內涵包括以下5項:

1.具有對於客戶能提出改善現狀的提案能力,而這種能力往往是提高成交的關鍵。

2.對於商品下一波的變化有預測能力(平日就將客戶的要求、客訴、建議謹記在心),能結合「品味」的「傾聽力」,將自己視為具有整合提案能力的「顧問型業務員」。

3.具有撰寫企劃書的能力,而且能以客戶內部的申議書格式說服決策者接受。頂尖的業務員往往具有代替承辦人員撰寫該公司內申議書或企劃書的能力,也就是說,業務人員已經以客戶內部的文書格式寫好一份企劃書草稿,讓繁忙的承辦人員可以節省時間,將業務人員代寫的企劃書上呈等待決策者裁示,讓「跑公文」的程序不至於因為承辦人員沒時間自己寫申議書而告中斷。

4.對於既有商品也能提出具有吸引客戶的簡報能力。

5.能夠掌握競爭對手的商品特徵、同時也不怠慢與自家商品的功能加以比較。

能夠成為一名顧問型的業務員,相信也是企業對於業務員的期許。

作者指出,業務並不是「沒成交就別給我回辦公室」,而是得了解「業務其實是一種機率問題;業務其實是憑著後天的努力,刺激可能的業務量與知識量;業務是減少公司陰溝裡翻船的機會,而將內部人力與功能做最好的整合。」

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你知道嗎,燈泡其實不是愛迪生發明的,早他20年前,約翰‧史達就已經取得白熱燈泡的專利。

大多數人都以為,愛迪生是抱著一堆材料一股腦兒地研究,最後發明出電燈、留聲機和電報,其實不然。事實上,他能隨心所欲地借用某個領域的概念,運用到完全不同的產業上,把各種看來最具發展潛力的科技商品化。愛迪生於1876年設立了門洛帕克實驗室,轄下的工程師同時為電報、電力照明、鐵路和採礦等產業進行研究,所有實驗均採開放式進行,每位工程師都會針對目前進行中的各項實驗提出構想,不會只專注於自己的實驗計畫。

愛迪生採行了科技仲介的策略,連結舊有的領域,並且根據自己的發現創新,建新的領域。愛迪生之所以能夠不斷創新,正是因為他懂得:與其追逐原創發明,不如巧妙重組現有的各項技能,反而能夠創造時效性更強的創新發明。

中國大陸學者許立言和張福奎提出了12個聰明方法,可以做為重組式創新思維的依據:

1.加一加,能在這個東西上添加些什麼?
2.減一減,可以在這個東西上減掉什麼?
3.擴一擴,把這個東西擴張會怎樣?
4.縮一縮,讓這個東西縮小會怎樣?
5.變一變,改變形狀、顏色、聲音、氣味或是組合次序會怎樣?
6.改一改,這個東西存在什麼缺點必須改進?
7.聯一聯,把某個東西或事物聯繫起來,可以達成什麼效果?
8.學一學,模仿其他事物的結構、原理或技術,會有什麼結果?
9.代一代,有什麼東西能代替另一些東西?
10.搬一搬,把這些東西搬到別的地方,能不能有其他用處?
11.反一反,把一件東西正反、上下、左右、前後或裡外顛倒一下,會有什麼結果?
12.定一定,為解決某項問題或改進某個東西,需要規定些什麼?

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企業做策略的第一步是什麼?許多書籍都明白指出:「願景為策略之本」,一家公司有了前進的目標與方向,策略才能真正奏效。

但願景要如何制訂?為什麼許多公司一開始喊得震天價響的願景,到頭來卻都變成不切實際的畫大餅?知名策略顧問公司Decision Processes International總裁密歇爾‧羅伯特(Michel Robert)指出,願景具有凝聚與啟發人心的功效,更是組織的精神支柱,但由於想要成功推行願景,必須動員組織大部分的成員,想要讓這些除了工作與薪資之外,與公司並無太大牽連的人一起同心協力奮鬥,願景一定要具備以下4種特性,才能激勵平常人做出非常之事:

願景必須清晰明確

擬定願景的第一大忌就是模糊不清。其實組織裡大部分的人都不希望成為領導者,而只想要成為好的追隨者,他們想要從領導者那得知:「請先告訴我你要帶我到哪裡去,我好決定要不要跟著你。」所以,領導者必須設計一個清楚的願景,描繪出企業確切要成為的模樣,而不只是像「成為一家永續經營的企業」「成為某一領域的領導品牌」這類模糊的影像。

願景必須要有吸引力

但「清楚明確的目標」並不是指設定一個營收數字做為追求的目標,這是許多企業制訂願景時所會犯的錯。因為「數字的目標」通常不足以動員組織大部分的人,就像「成為市價十億的公司」可能很令老闆心動,但一般員工卻很難因此被激勵而發揮超越自身能力的水準。

為了鼓勵人們努力奮發,願景必須要有足夠的吸引力,讓員工自發性的想要超越自我。就如同蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steve Jobs)在招攬史庫力(John Scully)放棄其在百事可樂的高階職位好加入公司時,並不是提出什麼特別優渥的財務誘因,而是用「一個改變世界的機會」來說服他,而後來他們也真的做到了這點。

願景必須要獨特

沒有太多人想要為一個模仿者工作,因為在一個模仿者的企業,許多決定最後都會變成只和價格競爭有關,而這絕對不吸引人。一家好的公司應該要有獨特的願景,這個願景並不是想要嘗試模仿其對手,而是將自己與競爭者區隔開來。

願景必須要一致

就像朝令夕改只會令人民不知所措,一家擁有「本周願景」的公司,不僅會讓自己淪為大家口中的笑柄,永遠在改變中的願景也顯示出主事者缺乏前瞻思維和執行定性,更會破壞員工對領導階層的信任

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考量長期目標的思考方式,它所需要的是專注奉獻的精神。投資大師巴菲特指出,只有公司創造股東權益的能力是決定股價的終極依據。長期思考的意涵,對投資人在做理財規畫及投資決策時,是相當重要的元素。

以長期的角度思考做決策,是很多成功人士的共通點。像是全球財富排名第1的微軟(Microsoft)創辦人比爾蓋茲、第2的投資大師巴菲特以及英特爾(Intel)的前執行長葛洛夫,都是這樣的人;還有像是著名畫家梵谷及音樂家莫札特等,因執著長遠的理念,雖然在生前窮困潦倒,卻留給世人深遠的影響;其他像是著名的高爾夫球選手老虎伍茲等,同樣是以長線思考的方式來規畫職業生涯,這些多元化的成功案例,都在在證明具有長期思考的重要性。

長期思考 做好準備

人類經過20世紀的文明大躍進之後,現在,一般人平均的生活,已較19世紀前的皇宮貴族過的生活還好。舉凡能在數小時之內帶你橫跨太平洋的飛機,在數秒鐘之內與遠在大西洋對岸的客戶通電話,或是透過電子郵件傳遞訊息,靠它到數百公里外的地方泡溫泉的汽車,這些即使是當時的皇親國戚傾家蕩產都無法享受到,對於生活在現代的你我來說,都是舉手可得的服務或產品,也為現代人的生活帶來相當大的效用。

不過,也因為現代社會運作步調加速許多,對於生活在現代的人類來說,從未擁有如此既深且廣的知識;同時,也面對著不確定的未來,以及更複雜艱鉅的挑戰;也因此,一般人面對事情的第一反應,常持不敢置信的態度,總是認為某些事情不會也不可能發生,例如石油價格不可能崩盤,或是冷戰不可能會結束等。

事實上,人類面對如此不確定的未來所可能帶來的挑戰,有另一種面對它的方式,那就是:思考在先,做好可能的準備以迎接所有可能的挑戰,而情境模擬(scenarios)就是一個相當有助益的工具;利用這樣的工具,人類可以試想明天的世界會變成什麼樣的景況;如此一來,就能夠幫助我們對於目前所處環境有所認知,進而調整自己的腳步,以因應未來環境變化。

比爾蓋茲這一位哈佛大學休學的高材生,在1975年創立微軟(Microsoft),他位居全球首富地位長達10多年之久,他領軍的微軟公司所生產的視窗系統以及辦公室應用軟體,不僅在全球個人電腦市場的市占率最高,更造就微軟成為全世界最大的軟體公司,並為他帶來令人無法想像的財富;很多人都把比爾蓋茲的成就歸功於他過人的聰明才智;但是,比爾蓋茲可不這麼認為;依他個人的看法,他在商場上的成長,主要與他將所有心思專注在長期的目標達成上,而非令人分心且可能誤導未來方向的短期事務上。

這樣考量長期目標的思考方式,並不需要特殊的聰明才智,它所需要的是專注奉獻的精神。他認為,做為一個領導者,你必須不斷地問自己,例如我們所採用的科技,是否可以長期運用?我們所採取的客戶關係及配銷策略是不是長期目標?我們公司內部的薪資及獎勵措施是不是能長期適用?

這樣的自我反省,對於企業經營者而言,其實是相當重要的試煉;尤其是當所有的業績數字都顯示該公司正處於高峰的時候,如何發掘改變的迫切性,使得自己仍有機會做適當處置,以因應未來的變局;這樣的改變,在公司營運狀況正常時,尤其不易;因為,一般人會認為,現在的業績這麼好,怎麼可能會有什麼問題;殊不知,一些結構性的改變,正逐步侵蝕公司的未來競爭力。

產業結構改變 短期難以查覺

對於大多數人來說,當公司營運業績狀況良好時,若部分員工提出公司營運預警時,常會被其他人駁斥,認為是杞人憂天,或是危言聳聽。不過,因為這些結構性的產業環境改變,大都不是三兩天內就發生的,而是需要長期間醞釀,而一個組織在因應結構性改變,需要時間完成;就像是鐵達尼號,由於船身龐大,無法說轉向就轉向,必需有足夠的時間改變航向,才能避免撞上冰山。

組織調整也具有相同的道理。以輪胎產業為例,米其林(Michelin)在1948年將輻射層輪胎(radial tire)引介到市場上後,一直到1980年代,輪胎業者才大量關閉生產這種車胎的工廠;在這段期間,輪胎業者花了好幾十年的時間才發覺輻射層輪胎的銷售狀況走下坡;也因為反應速度太慢,使得Firestone不得不賣給競爭對手;同樣的,美國的汽車業者也是花了相當長的時間,才認知像豐田汽車等日本競爭對手在製造上的優勢,不過也是為時已晚,才會造成今年通用及福特汽車的困境。

IBM輕忽個人電腦 代價慘痛

IBM也是一項顯例。IBM是個人電腦(PC)的發明者,在PC發明後20多年間,IBM的PC部門始終無法扳回虧損命運,最後弄得不得不退出這個市場;最主要的原因,就是IBM輕忽了電腦產業結構性的改變。

回顧20多年前,PC在1980年剛要起飛時,因為IBM認為大型主機(Mainframe)仍將是主流,因而,沒有用心經營PC市場;沒想到,後來PC會有如此爆發性的成長,也因此讓其他廠商有可趁之機;其中,最大的受惠者就是軟體巨擘微軟(Microsoft),以及惠普(HP)、戴爾電腦(Dell Computers)等;等到IBM發覺不對勁時,為時已晚。

如果,歷史能夠重演,假設當初IBM認真思考萬一PC大受歡迎時,自我本身的營運將如何因應,而做過情境模擬並思考權宜之計,也不至因為日後PC大行其道,大型主機日漸式微,加上PC產業競爭激烈,價格快速下跌,使得IBM手忙腳亂,不知所措。

當時,因為輕忽產業環境改變,使得IBM這個藍色巨人面臨有史以來最大的挑戰,執行長艾克斯(John Akers),也因而下台。之後,找來曾當過RJR Nabisco執行長及麥肯錫顧問的蓋斯特納(Lou Gerstner)掌舵,將IBM從一個大型主機的製造商,轉型為一個提供軟硬體及網路等全方位解決方案的供應商,才使得營運出現轉機。這位從1993年到2002年擔任IBM董事長兼執行長的Lou Gerstner,成為挽救IBM的英雄;在退位後,他將讓IBM起死回生的經驗出版成書,名為「誰說大象不會跳舞」(Who Says Elephants Can't Dance?)。

英特爾進軍CPU 重要抉擇

相對於IBM因輕忽產業結構改變而遭重大挫敗,英特爾(Intel)在1980年代進軍中央處理器(CPU)的故事,則是長期思考的代表性案例。

回顧1990年代,當時的Intel和Microsoft這2家靠著Pentium CPU及Windows作業系統,在PC產業軟硬體創造幾近獨占的地位,並稱為為Wintel聯盟(Windows + Intel Inside)的PC產業巨人;Intel前執行長葛洛夫(Andy Grove),在1997年曾獲選為時代雜誌(Time Magazine)的年度風雲人物;葛洛夫不僅讓摩爾定律成真,也讓Intel成為1990年代年複合報酬率高達近50%,為報酬率最高的個股之一。

不過,大多數人看到的只是英特爾及葛洛夫成功的一面;真正值得一提的是,他們在1980年代初期藉由長線思考方式,為英特爾奠定日後成功的基石。回顧1980年代初期,日本半導體業者藉著大量生產及技術優勢,在記憶體生產的成本上遠遠低於英特爾,打得英特爾豪無招架之力。

當時,創辦人高登莫爾及葛洛夫經過謹慎的思考及討論後,決定退出記憶體市場,專注在毛利率較高的CPU生產上;這樣的決定在事後看來相當正確,不過,在當時,由於PC產業仍在萌芽階段,CPU仍是個較小的市場,記憶體才是個大市場,要做出這樣的決定並不容易;這二位全球半導體界教父級的人物,就是利用情境模擬的方式,加以長期為思考的焦點,為英特爾做出重要而正確的決定。

長期思考不僅在企業經營上相當重要,同樣的,對於很多其他的人生抉擇也是相當重要,投資即是其中之一。最著名的例子,就是大家耳熟能詳的投資大師巴菲特,他是投資界教父級人物葛蘭姆(Ben Graham)最傑出的門徒。

當有人問到市場價格變動的意義時,他的名言是,在短期間,股票市場是投票機器,不過,在長期間,股票市場則是個體重器;因此,在短期內,整個市場或個股可能因為市場過度樂觀或悲觀,而將整個股票市場或個別公司股價炒得過高,或是打得過低。不過,長期來看,只有公司創造股東權益的能力是決定股價的終極依據。

如何靠長線投資累積財富

另外,根據葛蘭姆的說法,投資與投機之間的差別主要在於心態;投資者的心態永遠想在股價合理時買進公司個股;投機者的心態,主要是想從股價的變動中獲利。

以此觀察,目前股票市場短線的參與者,大都屬於投機者,希望賺取股價變動的差價。不過,由於股價變動在短期內相當難測,因此,從賺錢的機率分析,並不會特別有利於短線操作的人;相對的,類似巴菲特等投資人的認知,都以為公司的價值與該公司在營運上的發展有關。

長期間,股價與公司價值,將會有相當密切的關係,這也是成就他傲人投資成績的關鍵所在;投資人或許可以據此調整自己的投資心態,一方面可以提高自己在投資勝算的機率;另一方面,自己的心情也可以較為放鬆,不因每天股價波動而受影響,這樣的長線思考,可說是一舉數得。

長短期之間的衝突及抉擇

在經濟學上,探討儲蓄這個議題時,常用的解釋方式,即是你必須放棄目前消費可能產生的效用,享受未來更多的效用;銀行所付的利息,即是用來補償目前放棄消費之用。同樣的,不論是個人或是企業在做抉擇或決策時,也常面臨相同的情況,是要選擇短期較小的效益,亦或是長期更大的效益,而這也是長期思考的價值所在。

在我們生活周遭,時常會看到這樣的抉擇,舉凡是政治人物在政策上的短線操作,或是企業經營者為求短期營運績效,而寧可犧牲長期利益;此外,學生為了取得好成績而死背課本內容,不求甚解;賣咖啡業者為刺激短期間的業績而降價競爭,卻忽略消費者重視的品質等,都是為追求短期效益而忽視長期利益的例子,這可能是大多數人在選擇長期及短期利益時的做法。

老虎伍茲長線思考 再展雄風

不過,若將時間拉長來看,很多成功的人都是因為捨短期而就長期,才得以成就偉大的事業。近年來,每年都是體育界最會賺錢的老虎伍茲,更是捨短就長的另一代表性人物。

改善(kaizen)這個日本字對於西方國家的高階主管一點都不陌生,字面上的意義為不斷追求進步,伍茲追求卓越的精神與kaizen的意念完全吻合;在1997年4月,在他21歲的年紀以破紀錄的成績拿下名人賽的冠軍,震撼了全世界高爾夫球壇;當眾人還在討論他是如何辦到時,伍茲居然告訴他的教練他要改變揮桿動作,由於他才剛拿下眾多人夢寐以求的冠軍,這樣的舉動,的確是出人意表;不過,對於伍茲來說,他所要追求的,不是短期間的成功,而是長期間的傑出表現;這樣的改造總計花了他近2年的時間才完成。

在這段期間,他只拿過1個錦標賽的冠軍;在這漫長的等待中,多數人可能會放棄原先的理念,選擇走回頭路,不過,他選擇堅持下去,也因為犧牲近利,追求更美好未來的選擇及堅持,讓他從1999年到2002年間,創造了許多燦爛輝煌的紀錄。

這種執著於長期利益的思考方式,是老虎伍茲成功的策略;這樣的策略,正是長期思考的意涵,對於投資人在做理財規畫及投資決策時,是相當重要的元素。

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最難看穿的就是人心,尤其企業進用人才時,很難從應徵者的履歷表,洞悉其內在的工作價值觀,若不懂得「識人術」,用人風險將非常高。

清代名將曾國藩著有《冰鑑》,大談看相的學問,從人的容貌神態洞悉性情脾氣,他認為,邪正看眼鼻、真假看嘴唇、功名看氣概、富貴看精神、主意看指爪、風波看腳筋,也就是說,外在的表徵都能揭露內在的本性。
在職場選才時,只果是用面相來判斷人格個性,難免還是失之主觀武斷。藝珂人事總經理陳玉芬就認為,想要「閱人有術」,還是不脫「觀其行、聽其言」等基本原則。
從事「獵人頭」長達12年的陳玉芬指出,人力仲介公司為企業和人才牽線,扮演的正是「媒婆」的角色,想要讓「婚姻」皆大歡喜,就非得「門當戶對」不可。也就是說,人才的背景、條件、性格,必須和企業文化、職缺特性彼此契合,才能夠「配對成功」。
比方說,企業如果需要的是業務開發的戰將,就不該引薦太內向拘謹的人才;同樣地,個人意識強烈的人才,也不適合介紹到作風低調、重視團隊合作的企業。
因此,人力仲介顧問為企業尋找人才時,除了學經歷等基本門檻外,也必須透過面談的方式,來檢視求職者的行事作風和價值觀。

小地方最容易「露餡」

「不是到了正式見面那一刻,才開始『識人』,」陳玉芬透露,從一開始用電話約訪,根據通話時的互動,就可以略知對方的個性。對方如果聲音開朗,三言兩語就拉近彼此關係,可能就比較「陽光型」;如果對方在電話裡就提出很多問題,通常代表防衛心比較強。
不過,陳玉芬強調,這些特性判斷並沒有好壞之分,畢竟每種職缺所找的人格特質本來就不一樣。
面試者是提早到或是遲到,以及對待櫃台總機的態度,往往也是仲介顧問參考的指標。陳玉芬指出,面試者為了爭取到較好的工作,難免刻意擺出最好的那一面,但是面對基層人員如總機,難免會「露餡」,仲介顧問就常常請總機當眼線,觀察面試者是否表裡不一。

門面與表達力決定業別

衣著、儀態、談吐,當然也反應出面試者的個人風格。陳玉芬表示,如果門面光鮮、行頭講究,通常比較適合推薦進外商,或是走銷售業、金融服務業、服務業或精品業。如果是找科技研發人才,「門面」分數要求較不那麼高。
面試者的表達方式也值得參考。說話時條理分明、重視細節和數據,比較適合外商或大企業;如果屬於跳躍性思考,又有不少跨部門的工作經驗,在本土的小公司中,反而可以找到一展身手的舞台。

從工作轉換紀錄看出端倪

不過,由於每家企業文化都不同,或是以員工為重,或是強調服務客戶,或是業務導向,因此,決定人才是否適任,還有一大關鍵,那就是工作價值觀。陳玉芬承認,要確知面試者的工作價值觀,深入訪談是唯一的方式。
仲介顧問通常會根據履歷,瞭解面試者每次轉換跑道的動機和原因,為何要加入某家企業?為何會離開?出現哪些問題?為何最後解決不了?透過不斷地追根究底,將面試者的過去抽絲剝繭,「而知道歷史,往往就可以判斷未來,」陳玉芬強調。
另外,如果要幫企業找的是業務方面的人才,因為抗壓指數要高,面對客戶的疑難雜症能夠臨危不亂,仲介顧問還會採用「強壓式面談」,在面談過程中刻意刁難,根據面試者的反應來判斷對方是否適合高壓的工作。

「識人」,也要「識企業」

陳玉芬補充,仲介顧問除了要「識人」,也要「識企業」,才能將對的人介紹到對的企業中。因此,仲介顧問也必須經常拜訪企業,從公司的裝潢、員工的穿著、辦公室的氣氛,判斷企業文化的風格,並深入瞭解企業開出職缺所需的特質,前任者離去的原因,以及為什麼無法從現任員工拔擢。只有當仲介顧問對企業和人才兩端都有了充分的認識,才能牽成「天作之合」。
根據多年的「識人」經驗,陳玉芬指出,許多人對自己的特質往往認識不清,對於所企想的職缺可能也有錯誤的幻想,比方說,覺得自己人緣好,就可以勝任業務,這其實是一大誤解。因此,在面對仲介顧問時,以原始本色呈現,才是最佳之道。

識人術啟示錄

1不同的性格特質與個人風格,本身並沒有好壞之分,只要能和企業文化、職缺特性契合,就是適才適所
2應徵者必然會做某種程度的偽裝,表現出個人最好的一面,必須從小地方觀察蛛絲馬跡
3深入探尋應徵者每次轉換跑道的原因,抽絲剝繭研判其工作價值觀

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辛苦一年,考績卻是不上不下,升官加薪總輪不到你;
換了幾個工作,處境還是一樣。是缺乏能力?
還是自己的能力沒有被看見?診斷你的職場盲點,
找出自己的成功工作方程式,才能讓我們跳脫職場浮沉的宿命!

伊索寓言裡,有一則 《螞蟻與蟋蟀》的故事,說的是夏天努力工作的螞蟻,在冷冽的冬天裡,待在溫暖的家中享受不虞匱乏的食物;而夏天整日玩耍的蟋蟀,卻面臨嚴冬的考驗。
在冷酷的全球化職場競爭浪潮下,蟋蟀型的工作者正一一被市場淘汰,只有不論溽暑寒冬,都奮力在崗位上拚搏的螞蟻型工作者,才能生存下來。

悲苦30世代 在職場流浪

然而,像螞蟻般辛勤的工作,僅僅只能在現今的職場上生存,對你來說,就足夠了嗎?在景氣不佳時,工作更難找。25年前,台灣30世代(25歲到35歲)的失業率只有0.5%,如今則接近6%,暴增了12倍。工作機會少,自然在薪水方面也就難以跟老闆爭多論少。根據104人力銀行的調查顯示,超過六成的30世代,過去三年薪資都沒有增加,其中還有兩成被減薪10%以上。而今年,景氣寒冬更冷,逾八成上班族沒有加薪。
物價飆漲,薪水日愈微薄,這就是現在30世代努力工作的代價嗎?「這不是我想要的人生!」於是,心中痛苦吶喊的30世代,就成了低廉流浪勞動人力的主流,職場上想轉職的工作者,30世代就占了一大半!偏偏天底下並沒有我們想要的完美工作,許多上個職場的老問題,一一再現。
職場浮沉,年年辛苦,但一年下來考績總是不高不低、升官加薪老是輪不到你;換了幾個工作,處境好像總是不見改善。你不得不懷疑,是自己缺乏能力嗎?還是能力沒有被看見?
從30世代上班族的十大職場不滿因素歸納得知,四種被我們輕忽的職場基本能力:人際力、主動力、抗壓力和意義力,正是我們職業生涯走不出困境的主因。沒有修好這些學分,縱使擁有10年以上資歷,依然無法在工作上獲得更多的肯定,走出低薪、低階、低意義感的職場困境。反而隨著年齡的增長,承受著更多「不進則退」的尷尬壓力。

人際力淡薄 職涯瓶頸多

「人際力過於淡薄的人,容易遇到職涯瓶頸。」中菲行國際物流集團人力資源副總裁陳若玲指出,尤其在當前重視團隊合作的企業型態下,無法處理人際問題者,職涯發展將有不良影響。職場上,這樣的人不是老因為覺得自己被孤立、同事愛攻擊他而想辭職,就是不易與人互動及合作,錯失工作表現的機會。
不論是一般工作者,或中階主管,人際力佳的工作者,在職場上的表現就相對容易被看見。台灣貝氏堡公司行銷經理巴振中剛上任時,花心思從團隊成員私下聊天、開會討論,到點餐喜好中,了解每個人的能力和特質,找到和他們相處的方式。即使有員工用憤怒的語氣表達:「我不同意這樣的作法!」他也能包容,認為這只是個人的個性而已。另有表現型的員工怕被他搶功勞,喜歡在跨部門會議搶著發言和報告,他也都順著這樣的員工。
一段時間後,巴振中因此獲得團隊成員完全的接納和信任,不論是公事或私人困擾,都會向他請教。到任三年來,他帶領的團隊,每年業績成長都超過20%。

重複的事情 要做得更好

「這不關我的事!」這是許多職場流浪族最常見的心態,多一事不如少一事。事實上,「做大自己」,正是成功工作方程式的重要組合之一。
縱使是額外的負擔、一成不變的例行公事,「最好抱著如何讓每一次都比上一次做得更好的心態,把新任務視為一種自我挑戰,得出來的結果就是自己的收穫。」惠悅企業管理顧問公司總經理王伯松建議。
匯豐亞太區個人理財業務主管李錦榮,十多年前踏入香港富達投資時,任職於電話行銷部門,工作就是聯絡客戶,雖然他沒有資訊整合的經驗,卻主動建議改善電話語音系統流程。得到上級的同意後,他利用下班時間,反覆與資訊管理部門和系統廠商溝通,規畫新的流程,直到任務完成。主動力讓李錦榮以不到40歲的年紀,就擔任過多家外商證券的總經理。
此外,主動力也表現在自我進修上,自己掏腰包學習;有一天,機會一來展現你的成果,必然令人眼睛一亮。
台灣愛普生總經理李隆安做第一份工作時,白天上班,晚上有三天學新的電腦軟體和程式語言、三天學日文。日文學習了十幾年從未間斷,日後還成為首位在日本母公司以日語簡報的外籍員工。
職場一路走來,李隆安還進修過管理、計畫、財務、行銷、講師訓練等課程,拿到不下六十張結業證書。他也曾為了下屬紛紛離職的人際問題,自己掏腰包去上三天3萬多元的溝通與表達課。就是持續不斷的主動學習,讓李隆安為自己構築了廣闊的職場道路,從一名高中補校畢業生成為外商企業總經理。

學解決問題 讓壓力變機會

壓力無所不在,尤其問題產生時,最讓人感到壓力的存在,許多工作者往往選擇放棄或迴避,以致辛苦一半的績效完全泡湯。你的能力能否有效轉換為績效,完全要看我們如何在壓力下,發揮解決問題的能力。
兩年前,104人力銀行行銷總監邱文仁上頭多了一名新主管,兩個人的性格像冰和火般完全不同,邱文仁比較感性,新主管非常理性與邏輯思考。
「我們兩個都很苦惱,因為彼此聽不懂對方說的話。」邱文仁還發生和對方因為無法溝通,兩人相對無語的情況。新主管還曾經在主管會議時,咄咄逼人地質問邱文仁,為何不遵照他的指示做事。
外在環境改變,壓力就產生,邱文仁可以選擇離開,但她認為,「這是一種機會,要尋找其中自己可以學習和發揮的空間。」在同一家公司工作得久,並非因為她一帆風順,而是以積極的心態解決問題。現在她找到和主管相處的方法,而且樂在和她思考方式不同的人溝通。IBM人力資源部副總經理柯火烈則表示,壓力承受度大的人通常較樂觀,培養正面思考的態度,是克服壓力的不二法門。

無趣的工作 也能找出價值

工作的意義對每個人來說都不一樣,但對只會在心中吶喊:「這不是我要的!」的許多30世代而言,肯夢創辦人朱平的一番話特別值得深思:「把現在的工作做到最好,就是工作的意義。」朱平建議30世代應該放棄不切實際的想法,「全心投入正在做的事,找出其中的快樂和意義,就會有好的機會來找你。」
將近三十年前,奧美廣告集團董事長白崇亮從政大企管研究所畢業時,手上有外商企業、上市公司等七個工作機會可以挑選,最後他選擇成為亞洲化學董事長衣治凡的特別助理。交接那一天,前任特助告訴他,他每天坐在董事長室收發公文、做會議記錄、安排董事長行程,都是些雜事。可是白崇亮在公文中,看到的是董事長決策的邏輯,從記錄一場場的會議裡,見識高階主管議事和下決定的過程。「再怎麼沒意思的工作,只要你站高看,就能看出價值所在。」即使被別人視為打雜的工作,白崇亮都能在自己當下的工作找到意義,他在職場上的身價當然不同凡響。

走寬職場路 當公司的資產

人際力、主動力、抗壓力、意義力,在日常工作上發揮這四種能力,就能展現一個工作者的價值。龍格企管顧問公司執行長梁興南說得直接,「對老闆而言,80%的員工屬工具型,人盡其才,但也用過即捨;5%的員工是負債型,老闆只想趕快處理掉。只有不到20%的員工是資產型,被老闆視為公司資產。」
在學校,依照共同的教材,大家考一樣的試,一較高下。到了職場,每個人每次工作拿到的考卷都不相同,但測試的項目卻大同小異,不脫人際力、主動力、抗壓力和意義力的範疇。只是每個人的職場盲點不一樣,儘早找出自己的的成功工作方程式,才不用再有「懷才不遇」的感嘆。讓你的能力被看見;今年,就讓我們跳脫職場浮沉的宿命!

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與人拉近距離的技巧是可以培養的,人際溝通專家黑幼龍與你分享他的祕訣。

卡內基大中華區負責人黑幼龍,寫過許多有關溝通、銷售人際關係暢銷書,對於做人,他謙稱自己還在學習,並抱持著「努力,是不夠的;練習,才能成功」的哲學。

至於,要如何學做人,他提供4個小習慣,供讀者練習:

1.記得別人的名字

想想看當你跟人一起拍團體照,拿到照片,你會先看誰?答案一定是先看你自己。

黑幼龍指出,如果我們不要求自己,人通常只對自己感興趣,只關心自己。

要踏出關心的第一步,就先從記得別人的名字開始,因為溝通大師卡內基曾說過:「一個人的名字,是他耳朵所能聽到最悅耳的聲音。」

記得別人名字,最關鍵的就是你要對別人感興趣,有熱忱再加上一些方法。黑幼龍提供的小技巧就是,當我們說話時,不妨將別人的名字帶到話的內容裡,好比與別人告別時,你可以說:「再見!」也可以說:「×××再見。」

盡量將別人的名字帶到你們的對話中,那麼你記住別人名字的可能性就高很多了。「當你下次再見到時,能直接喊出對方的名字,不知他會有多高興!」黑幼龍興奮地說。

2.多談別人感興趣的事

半年前,黑幼龍與一位在美國念書認識的老朋友見面,只見宴會桌上那位70多歲的老先生,自顧自的講自己的事,整整2個鐘頭,完全不讓人有插嘴的餘地,以至於同桌的朋友,像被罰站聽教似地,氣氛一片凝滯。

黑幼龍指出,若要讓自己成為受歡迎的人,記得要引發別人的談話興趣,也就是要能多談對方感興趣的事,並讓他能有一吐為快的機會。

他進一步提醒,鼓勵他人談論他感興趣的話題,最好的方法就是提問,而且要真誠。

3.讚美要到心坎裡

真誠的讚美,更是一種做人的魅力。黑幼龍認為,「人的本質裡最大的驅策力,就是讓他覺得自己很重要」。

他引用現代心理學家、哈佛大學教授威廉詹姆士(William James)所言:「人內心深切的渴望,就是得到肯定與讚美」,若你能掌握真心讚美的能力,可想而知,你的人緣與影響力一定是最大的。

關於讚美,黑幼龍也分享了幾個小技巧:

首先,想一次命中核心,就讚美他的成就,若想再更真切,就讚美他的性格與特質,譬如,「你好關心別人」、「我覺得你好真誠、熱心」。

其次,若要讓讚美的力量更強,就多增加一些證據,例如當你稱讚別人「你好有愛心、慈悲」時,可以加上「因為有天我在百貨公司前面,看到你向一個老太太買口香糖,給了100元沒讓她找錢,」有了事件描述,自然就會多了一些力道。

不過,他提醒,讚美必須發自內心,不能預先有企圖、目的,否則以後的讚美都會失效。

他舉例,若你對下屬的讚美是「你是同事之中,最有責任感的人」隨後加上「我今天晚上有事,拜託你今天晚上留下來加班!」即使你加了證據,這樣別有居心的讚美,就會適得其反。

4.保持笑容與熱忱

可別小看笑容的威力!

黑幼龍指出,前美國總統艾森豪予人印象深刻的是他的笑容。笑容不但讓同事更願意接近,讓你更有親和力,別人常以此來決定要不要跟我們在一起,要與我們互動到什麼程度。

他認為,要笑得真心,靠的就是內心的熱忱。要培養熱忱,不妨定下一些小的承諾,按照時間完成,鼓勵自己,也贏得別人的鼓勵與讚美,藉著小事情的累積,變成一種強大的驅動力,讓自己真正熱情起來。

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在產品數量可隨消費需求增加的情況下,多元化的訂價模式,企業能「吃」的營利,比起單一訂價要來得大。

不知道你是否想過,當你搭乘飛機的時候,坐在你身旁的乘客,很可能所付的票價跟你截然不同。同樣是把旅客從A點運送到B點,同樣是坐在商業艙裡,接受同樣的服務,同一時間抵達目的地,航空公司卻可以用不同的手法,來收取不同的票價。

隨著科技的進步及電腦的普及,航空業針對班機時間、座位空間、窗戶或走道座位、服務項目等不同的排列組合,採用價格最佳化(price optimization)策略。美國航空(Amerian Airline)前CEO勞勃‧昆道(Robert Crandall)曾經指出,「如果在某一特定的航線,我們有2,000位乘客,但只有400種不同的價位,很顯然我們還少了1,600種票價」,一語道破多元化訂價方式的理想境界。

最佳價格=最佳營利

價格最佳化,是研究如何訂出最佳價格(optimal price)來達到最高的獲利,採用價格最佳化的意義,在於讓企業賺到最多的錢。

一般來說,企業的獲利可以用一個簡單的數學公式來計算:營利(Profit)=價格(Price)×數量(Volume)-成本(Cost)。

根據這數學公式,不難看出企業要賺錢,營業額或是價格乘以數量,必須要高於成本,換句話說,收入要多於支出。如何賺最多的錢,就要靠降低成本的同時,還能增加營業額,所以價格及成本直接影響企業的營收。而價格所具有的彈性,又比縮減成本所具有的空間要來得大,因此,增加消費者心中的產品價值,進而增加營業額,會比起控制成本、減少開銷,所收到的效果要來得大。

多元市場的多元價格

在今天這多元化的市場中,單一化的訂價模式,很顯然的會失去某些賺錢的機會。

在價格最佳化下,公司早已洞悉不同類型的消費者所願意付的最高價錢,而由此來決定售價。因此,採用多元化的訂價模式,朝向價格最佳化的目標前進。

如以銷售曲線與營利曲線來看,銷售曲線反映不同的價格對銷售量所產生的影響,通常價格愈高即會造成銷售量的減少,而成反比的銷售曲線,加上幾乎成正比的成本曲線,形成一個弧形的營利曲線,這時,就不難找出產品的最佳價格。

由此看來,以成本為底,加上企業所想要獲取的利潤,用這兩個變數來訂價的模式,終究會被淘汰。成功的訂價,必須先透徹了解消費者對價格的反應,換句經濟學的用語,便是要能衡量消費者對價格的彈性需求度(price elasticity),並以數量化的方式來看價格對銷售量的影響。

除此之外,多元化價位的產生,得要從消費者的價值觀來考量。航空公司之所以有商務艙及頭等艙的票價,就是因為乘客覺得更大的座位及更好的服務,值得多付比經濟艙更多的價錢。如果消費者不覺得價格能直接反映產品的額外附加價值,企業就很難以此來做差別訂價。

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讓消費者的舌頭沒得挑剔,以及緊密串聯咖啡館的消費體驗,就是星巴克冷藏咖啡Discoveries勝出的最大關鍵。

咖啡大戰,已經從咖啡館延燒到冷藏櫃。

根據統計,台灣咖啡市場每年以逾15%的幅度成長,其中冷藏咖啡更是成長超過兩成,因此冷藏咖啡逐漸成為兵家必爭之地。而市場上早有伯朗、左岸、貝納頌等強勢品牌林立,星巴克(Starbucks)冷藏咖啡Discoveries,如何以後發品牌之勢,甫上市一年便一舉以13.6%的心佔率,衝上「2007年消費者心目中理想品牌大調查」咖啡類飲料第二名?

「為冷藏咖啡賦予星巴克咖啡體驗的靈魂,就是成功的秘訣,」統一星巴克商品行銷部主管經理仲崇經分析。

但是,要怎麼賦予它「咖啡體驗」的靈魂?

平衡品牌價值與消費者意見

星巴克最引以為傲的,就是帶給消費者獨一無二的咖啡體驗,例如熱情的門市人員、良好的服務以及溫馨的氣氛。但是當只剩下「咖啡」這項產品的時候,星巴克如何創造冷藏咖啡的獨特性?

「首先,我們必須找出消費者對星巴克的期待是什麼?」仲崇經表示,星巴克在台灣的經營將近十年,消費者對此品牌已經有相當程度的認知,而「好咖啡」就是消費者對星巴克的期待。

為了讓冷藏咖啡延續消費者的這份期待,美國總公司花了一年多的時間進行市場調查,「務必精準找出消費者的需求,讓消費者的舌頭沒得挑剔。」

星巴克發現亞洲的消費者,非常重視冷藏咖啡的口感是否「醇厚」,也不能太甜、太苦、太酸。

目前市面上現有的競爭產品,即使強化了咖啡味,卻無法抑制苦味,於是加入大量牛奶來中和苦味或酸味,「但是,你喝的是咖啡latte,還是咖啡牛奶?」張志豪問。

既要保持咖啡的香醇濃郁,又要避免掉入「咖啡牛奶」的陷阱,讓星巴克在口味的調配上下足功夫,各種原料的比例都透過精算,「務必做到即使是工廠大量生產製造的冷藏咖啡,也要讓消費者喝下第一口就覺得──嗯,這就是星巴克,」仲崇經說。

連結咖啡館與全世界咖啡體驗

台灣咖啡市場近來出現一些變化,有從常溫咖啡市場「反攻」咖啡館的伯朗,但更多是連鎖咖啡館品牌進入冷藏市場,「而星巴克的優勢,就是咖啡館品牌帶給消費者的良好體驗大於競爭者。」

星巴克的品牌操作,就是先利用連鎖咖啡館培養消費者忠誠度,市場成熟後,才進行品牌延伸,切入其他市場。

而冷藏咖啡Discoveries則善用這項優勢,從產品種類到產品包裝,完全可以看到星巴克的影子。

在產品類別的選擇上,星巴克選擇專賣店裡熱賣的那堤Latte與義式經典Espresso;咖啡杯的設計,與專賣店外帶杯的樣式更是如出一轍。

但是無論如何,消費者在便利商店購買冷藏咖啡時,確實無法獲得與咖啡館相同的消費體驗。

「也許從這杯即飲咖啡無法獲得與門市相同的消費體驗,但是Discoveries帶給消費者的是全世界的咖啡體驗,」張志豪認為,星巴克的精神,就是把最好的咖啡跟最好的咖啡體驗帶給消費者。

Discoveries意味著星巴克從世界各地搜集最好的咖啡來讓人享受,例如在那堤Latte的杯身上寫著西雅圖,Latte雖然是義大利的飲料,但由於是在西雅圖被發揚光大,因此將西雅圖與Latte相結合。在每一杯咖啡上,消費者都可以看到他們的「故事」。

醇厚的口感、獨特的包裝設計、杯子顏色的飽和度與豐富的層次感,「雖然只是一杯在便利商店買到的咖啡,但無論是商品的品質或是周邊附加價值,缺一不可,因為這些加起來才是一個完整的產品,才是完整的星巴克,」仲崇經說。

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當然,想要成為加薪達人,更得掌握一些特質,本刊專訪多位專家,提出以下4個特質,讓你更容易加薪成功。

特質1:要有跳槽勇氣

沈瑋認為第1個特質是要有跳槽的勇氣,一般在公司的升遷上,要加薪20~25%並不容易,跳槽比較可以達到大幅加薪的目的。她就認識一位朋友,每年透過跳槽,輕易將薪水提高30%,年薪已達200~250萬元,尤其現在獵人頭公司掌握許多高階經理人的訊息,這位朋友善用獵人頭公司的功能,透過優異的學經歷包裝,談到很好的薪資福利,加薪幅度比別人大。

特質2:懂得向上管理

在職場工作12年,今年38歲的美商藝電(全球最大遊戲發行商)台灣總經理林守杰,在接掌美商台灣藝電公司前,職場工作可說是平步青雲,東海大學畢業,留學美國,取得奧本大學工業工程碩士,回台後,先在華健公司擔任行銷業務。

華健是專門代理銷售特殊車輛給軍方的軍火商,林守杰記得當時起薪才4萬元出頭,待了1年多後,他覺得未來應往行銷發展,在機緣巧合下跳槽到銷售產品截然不同的生力,這是一家銷售啤酒為主的公司。從賣軍火到賣啤酒,這樣的職場轉變很大,但他發現,其實消費性產品的銷售、行銷變化大,挑戰性也高,工作性質比較迷人,學習更多。

剛開始跳槽,林守杰的薪水並沒有大增,但在生力工作不到3年,他已經從業務經理,一路爬升到總經理,當時,他才不過29歲,不但薪水比當初4萬元高出好幾倍,還有自己的辦公室和進口座車。

林守杰強調,想要加薪,除了從事自己有興趣的工作外,最重要的是要能在混亂的環境中,改革、整頓、找到秩序。因為大部分的老闆都是因為業務有問題,才會找人解決,進而創造出新的工作機會,因此當時的狀況一定很混亂,如果你在渾沌不清的狀況下會心虛,無法做到亂中求序,事情不但無法解決,還可能會愈來愈糟。

但相反地,如果你能穩住陣腳,鎮定思考解決之道,藉此突顯出自己的價值,老闆自然不會吝嗇薪水,加薪的機會就大增。

林守杰透露另一個讓他在職場得心應手的祕訣,就是要懂得向上管理、體察上意,老闆雖不是站在第一線的業務,但他也會很關心業績,有時甚至會有忐忑不安的心情,這時你要給老闆信心,清楚的告訴他,你現在要如何做,未來有何計畫,將來可能會有什麼結果,如果最後的成績如你預期,甚至超過預期,老闆將會更放心,自然會獲得獎勵。

要成為加薪達人,向上管理的能力與特質,確實不可或缺,沈瑋也持相同看法。她表示,大部分年輕人都只會負面看待老闆的想法,有些人甚至在背後以「調侃」老闆為樂,其實這樣的態度,對職場的升遷沒有任何幫助。

她建議上班族反而要正面思考,向上管理,把老闆的要求,當作對自己的訓練,如果能順利解決老闆的問題,就是你能力的表現。沈瑋強調,以目前職場競爭激烈的狀態,「沒有功勞也有苦勞」已不存在,一切績效掛帥,因此當部屬的應該協助老闆,提振績效,自然會有加薪的機會。

特質3:樂於經營人脈

同樣不到30歲就擔任多家總經理的潘恆旭,現在自己創業,目前的職稱是旭創意總經理,年薪早就超過300萬元。

潘恆旭表示,在職場歷練12年已跳槽過7次,歷經自由時報記者、霹靂布袋戲創意總監、台北之音創意總監、遠流智慧財國際公司總經理、年輕帝國傳播總經理、大成報社長等,之前每個工作都留下成功的作品,每當職位提高,認識的人脈增多,這些作品都是跳槽時重要的憑據。

不斷換工作的潘恆旭,總是很快找到戰略位置,然後就能快速升遷、加薪。他特別強調:「30歲前靠能力,30歲後靠人脈。」每到一家新公司應徵,他都會利用各種管道了解這家公司的背景,透過人脈,了解老闆需要什麼,而他運用過去的作品,解釋能提供什麼能力來為老闆解決問題,因此常常在面試一次後,就深獲老闆的信賴,而委以大任。

他最擅長創造議題與整合行銷,花少錢、做大事。擔任遠流智慧財總經理時,策畫過前總統李登輝的世紀大作《台灣的主張》新書發表,造成轟動,後來又看準卡通偶像授權商機,經手Hello Kitty、原子小金剛、金庸小說人物,以及本土布袋戲等虛擬偶像,運用在信用卡的發行,創造出數十萬信用卡發卡量的商機,都獲得不錯的迴響。

特質4:做不一樣的事

潘恆旭認為要加薪成功的另一個特質,就是要「做不一樣的事」。從小他功課不好、又愛搞怪,蹺課打架樣樣來,老師告訴爸爸:「這種小孩沒救了!」他甚至大學都沒畢業,但他的偏執個性驅使,讓他決心要做與別人不一樣的事。

他喜歡看金庸小說,因為金庸是華人最暢銷的作家,賣出去的書可以堆起半座萬里長城,但他推廣金庸,卻不是想把小說賣得更好,而是把金庸小說中的人物,透過授權,運用在遊戲與信用卡上面,卻意外開發出一塊小說以外的市場,讓自己也荷包滿滿。

只是一個意念的發想、創意的發揮,卻創造出金庸的大商機,靠的全是潘恆旭「要做與別人不同的事」的想法,也是讓他屢屢跳槽加薪的活力泉源。你也想成為下一個林守杰或潘恆旭嗎?先從轉換頭袋、培養特質開始吧!

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